رهبری و مدیریت مردم؛ 5 افسانه درباره مدیریت

استیون بانگای*

در علم، سوال کلیدی این است که “آیا درست است؟” در مدیریت، سوال کلیدی این است که “آیا کار می کند؟” اما محتوای امر حیاتی است: فقط به این دلیل که یک ایده در یک مورد خاص کار می کند به این معنی نیست که  یک حقیقت جهانی است.

اگر یک هدف گسترده تعیین می کنید، مطمئن شوید که سازمان کشش لازم را دارد، در غیر این صورت شکست خواهد خورد. برای اجرای یک استراتژی، به داشبوردی نیاز دارید که طیف وسیعی از شاخص های عملکرد را پوشش دهد. اگر آن شاخص‌ها را به عنوان اهداف استراتژیک خود در نظر می‌ گیرید، مطمئن باشید که آنچه می‌خواهید همان چیزی است که می‌ خواهید، زیرا همان چیزی است که به دست خواهید آورد. کسب و کار شما به همان اندازه که برای مشتریان به یک ارزش پیشنهادی نیاز دارد برای کارمندان نیز نیاز دارد. در ارایه ارزش به معنای «استعداد» خوب فکر کنید و فراموش نکنید که چالش واقعی ایجاد سازمانی است که افراد متوسط ​​را قادر می‌سازد تا عملکردی بالاتر از حد متوسط ​​ارائه دهند. رهبران خوب را ارتقاء دهید، اما از مهارت های مدیریت غافل نشوید، زیرا هیچ کس نمی تواند کار کند اگر منابع مناسب را در مکان مناسب در زمان مناسب نداشته باشد. بوروکراسی را به حداقل برسانید، اما اطمینان حاصل کنید که ساختار کافی برای توزیع حق تصمیم گیری به روشی منطقی و فرآیند کافی دارید تا افراد بدانند سازمان چگونه کار خواهد کرد. برای مدیریت امور غیرقابل پیش بینی عوامل خارجی، به قابلیت پیش بینی داخلی نیاز دارید.

جاه طلبی ها، اهداف، استعدادها، رهبری و فرهنگ همگی مهم هستند. اما در هر مورد، مطمئن شوید که از آن ها استفاده می کنید نه این که اجازه دهید آن ها از شما استفاده کنند.

ما تئوری هایی برای توضیح تجربه ارایه می دهیم. نظریه‌های علمی که خیلی چیزها را توضیح می‌دهند، اغلب جهانی تلقی می‌شوند، اما متعاقباً خود را جانبدارانه نشان می‌دهند. فیزیک نیوتنی هنوز چیزهای زیادی در مورد نحوه رفتار طبیعت روی زمین توضیح می دهد، اما اینشتین فاش کرد که درباره چگونگی کار کردن آن ها توضیح نمی دهد.

اگر در علم چنین است، مطمئناً در هنر عملی مدیریت نیز کاربرد دارد. در علم، سؤال کلیدی این است که “آیا درست است؟” در مدیریت، سوال کلیدی این است که “آیا کار می کند؟” در اینجا، این موضوع حیاتی است. بسیاری از ایده های توسعه یافته توسط متفکران مدیریت در یک زمینه خاص مفید هستند. مشکل زمانی پیش می‌آید که با این ایده ‌ها به گونه‌ای برخورد می‌شود که گویی حقایق جهانی هستند. آن وقت است که آن ها به اسطوره تبدیل می شوند و اسطوره ها می توانند ما را به بیراهه بکشانند.

در این جا پنج مورد از متداول‌ترین ایده‌هایی که من اغلب در کارم با مشتریان با آن‌ ها مواجه می‌شویم، دلایل قابل قبول بودن و چگونگی نگه داشتن آن‌ ها در محدوده‌ های مناسبشان آورده شده است.

1. 1. کسب و کارهای موفق اهداف گسترده ای را تعیین می کنند

در سال 1994، جیمز کالینز و جری پوراس، کتاب Built to Last را منتشر کردند که پرفروش‌ترین گزارش پیرامون «عادات موفق شرکت‌ های با بصیرت» بود. نویسندگان ادعا کردند که یکی از عادات به نمایش گذاشته شده، تعیین “اهداف جسورانه” است. در سال 2012، هشت سال بعد، شان کاوی و دیگران در یکی دیگر از پرفروش‌ترین کتاب‌ ها پیشنهاد کردند که آنچه شرکت ‌ها واقعاً به آن نیاز دارند، “WIGs” یا “Wildly Important Goals” است. کلمات اختصاری خنده دار و مقداری هزل باعث شد که این ایده ها مورد توجه قرار گیرند.

چرا قابل تامل است

گاهی اوقات، کارآفرینان دوراندیش، امکان برآوردن نیازهای برآورده نشده مشتریان را به روش های بی سابقه ای می بینند. آن ها اهداف به ظاهر غیرممکن را تعیین می کنند، ریسک های بزرگی می کنند و موفق می شوند. ما در مورد بسیاری از کارآفرینان دوراندیش که شکست می خورند چیز زیادی نمی شنویم.

گاهی اوقات، مدیران عامل دوراندیش متوجه می‌شوند که شرکت‌ های آن‌ ها باید شیوه ‌های کار خود را به طور اساسی تغییر دهند و برای تحریک خلاقیت، یک هدف ظاهراً غیرممکن تعیین کنند. آن ها سازمان های خود را به چالش می کشند زیرا متوجه می شوند که بزرگترین خطر برای آن ها مانند گذشته ادامه دارد.

چیزی که برای هر دو گروه مشترک است این است که آن ها درک کاملی از پتانسیل نوآوری دارند. آگاهی موقعیتی آن ها حاد است، بینش آن ها عملگرا است و هدف با دقت انتخاب شده است.

چگونه می تواند شما را به بیراهه بکشاند

مشکل زمانی پیش می‌آید که هیچ منطقی پشت هدف نباشد، موقعیت در واقع مستلزم استقامت با بهبودهای تدریجی است و توانمندی گسترش زیادی در سازمان باقی نمانده است.

در اکتبر 2019، همکارانم جو وایتهد و فلیکس باربر، همراه با جولیا بیسترووا، مقاله‌ای را در مجله مدیریت کالیفرنیا منتشر کردند به نام چرا غول‌ ها دست و پا می‌زنند. آن ها در آن نشان دادند که در دهه گذشته، کمتر از 20 درصد از 100 شرکت برتر ایالات متحده و اروپا، 25 درصد یا بیشتر در یک دوره یک تا دو ساله عملکرد ضعیفی در بازار داشتند و در نتیجه مدیرعامل خود را از دست دادند. به گفته آن ها: “به جای این که صرفاً روی مباشران خوب مشاغل مستحکم تمرکز کنند و با بازگرداندن پول نقد برای سهامداران ارزش ایجاد کنند، هر مدیر عامل ریسک بالایی را برای افزایش سرعت رشد انتخاب کرد. آن ها برنامه های بلندپروازانه ای را توسعه دادند که در نهایت ارزش را از بین برد.»

گروه BG (گاز بریتانیا) را درنظر بگیرید. BG در سال 1997 ایجاد شد، زمانی که شرکت دولتی سابق British Gas فعالیت های تامین برق و گاز خود را متوقف کرد، BG به یک کسب و کار اکتشاف نفت و گاز تبدیل شد تا با شرکت هایی مانند BP و Shell که در 25 کشور فعالیت می کند، رقابت کند. در سال 2008، هدف رشد سالانه 6 تا 8 درصد را تعیین کرد که تا سال 2020 حفظ شود.

سپس با برخی از بزرگترین پروژه های خود با مشکل مواجه شد. اگرچه رشد با توجه به این مسائل کند شد، اما همچنان به هدف رشد خود متعهد بود. از سال 2010 تا 2012، ارزش آفرینی سهامداران آن، 26 درصد از بازار کمتر عمل کرد. یک مدیرعامل جدید وارد هیئت شد. بین سال‌های 2012 و 2014 عملکرد ارزش‌آفرینی، 34 درصد ضعیفتر از بازار بود. مدیر عامل جدید دیگری منصوب شد.

در آن مرحله، BG سرانجام هدف رشد خود را رها کرد، اما در آن زمان کاهش قیمت سهام، به دیگران اجازه داد تا وارد بازارشوند و در آوریل 2015، BG پیشنهاد خرید توسط شل را پذیرفت.

پیگیری هدف گسترده اصلی به شرکت کمک کرد تا ارزش زیادی ایجاد کند، اما باعث ایجاد گسترش بیش از حد نیز شد. مشکلات خاصی که با آن مواجه شد به خودی خود قابل پیش‌بینی نبودند، اما کاملاً قابل پیش‌بینی بود که برخی از چیزها احتمالاً در مقطعی بین سال‌های 2008 و 2020 در تجارت بسیار پرخطری که در آن قرار داشت اشتباه پیش رود. همچنین واضح بود که BG موفق‌تر بود و هر چه بزرگتر می شد، مدیریت، ریسک بیشتری برای حفظ هدف می پذیرفت. هدف گسترده، ریسک پذیری حساب شده را به قمار تبدیل کرد.

در یک محیط نامطمئن، شرط بندی روی یک سناریوی خوش بینانه به ویژه خطرناک است. پیروی از قانون به حداقل رساندن حداکثر پشیمانی، عاقلانه تر است. این بدان معناست که تصمیمات را برای استحکام بهینه کنید تا در هر آینده قابل قبولی به طور معقولی خوب عمل کنید و حتی اگر شانس با شما همراه باشد، از تقویت لذت ببرید – اما روی آن شرط بندی نکنید.

کسب و کارها باید دائماً از مفروضات اساسی موفقیت خود آگاه باشند. تعیین یک هدف به ظاهر غیرممکن که باعث می شود آن ها این فرضیات را زیر سوال ببرند، یکی از راه های متزلزل کردن آن ها است، اما نباید به خودی خود تبدیل به عادت شود. چیزی که باید به عادت تبدیل شود زیر سوال بردن فرضیات است که ما را به نیمه حقیقت بعدی می رساند.

2. 2. شما باید از اهداف عملکرد برای تعیین جهت استفاده کنید

در اوایل سال 1992، رابرت کاپلان و دیوید نورتون مقاله‌ای به نام «کارت امتیازی متوازن» در هاروارد بیزینس ریویو منتشر کردند و آن را در سال 1996 با کتابی به همین نام دنبال کردند که پرفروش‌ترین کتاب شد. آن ها از تکمیل اقدامات مالی با مواردی که مشتری، فرآیند کسب و کار و دیدگاه های یادگیری را پوشش می دهند، حمایت کردند. «کارت امتیازی» حاصل به‌عنوان «یک سیستم مدیریت استراتژیک یکپارچه» عمل می‌کرد که در آن هر اندازه‌گیری «عنصری است در زنجیره علت و معلولی که معنای استراتژی یک واحد تجاری را به سازمان منتقل می‌کند». تا سال 2000، تقریباً نیمی از شرکت‌های بزرگ ایالات متحده و یک چهارم شرکت‌های اروپایی از کارت امتیازی متوازن استفاده می‌کردند.

چرا قابل تامل است

برای اجرای یک استراتژی، باید بدانید که اقدامات شما چه تأثیراتی دارد و آیا آن ها شما را در مسیر درست هدایت می کنند یا خیر. این شامل اندازه گیری طیف وسیعی از متغیرها، نه فقط نتایج مالی، برای ایجاد چیزی شبیه داشبورد یک خودرو است.

اقدامات باید یک سیستم حمایت از تصمیم را تشکیل دهند که مدیران را قادر می سازد تا تصمیمات اجرایی خود را تغییر دهند و با شرایط در حال تغییر سازگار شوند. بیشتر معیارها برای ارائه اطلاعات در مورد آنچه اتفاق می افتد باید نظارت شوند. چند مورد که با دقت انتخاب شده اند ممکن است اهدافی باشند که آنچه را که می خواهید به دست آورید را مشخص می کنند.

اما این بدان معنا نیست که شما باید کل داشبورد را به یک کارت امتیازی تبدیل کنید که فقط از اهداف تشکیل شده است.

چگونه می تواند شما را به بیراهه بکشاند

اگر به کارت امتیازی اهداف اجازه دهید استراتژی شما را هدایت کند، ممکن است در نهایت اهداف خود را با استراتژی خود اشتباه بگیرید. حتی یک نام برای این تله وجود دارد: جایگزینی، موضوعی که در مقاله مفید HBR توسط مایکل هریس و بیل تایلر، که انحرافاتی را که می‌تواند از استراتژی‌های مبتنی بر کارت امتیازی ناشی می‌شود، مستند کند، بحث شده است.

زمانی که شما سعی می کنید با توجه به اهداف متعدد مدیریت کنید، تله ترکیب می شود. تصور کنید به یک سفر با ماشین می روید. برای تعیین اهداف رسیدن سر ساعت 5:30 بعد از ظهربا میانگین سرعت 45 مایل در ساعت و مصرف سوخت 38 مایل در ساعت همانند “به موقع رسیدن به آنجا بدون نقض محدودیت سرعت و رانندگی اقتصادی” نیست. شما نمی توانید فقط به آنچه اعداد به شما می گویند نگاه کنید. برای این که بفهمید چه کاری باید انجام دهید، به درک فعالی از آنچه واقعاً در جریان است نیاز دارید. اگر در حال رانندگی هستید، راه این کار خیره شدن به صفحه ابزار نیست، بلکه نگاه کردن به بیرون از پنجره است. اگر یک کسب و کار دارید، ایده بدی نیست که هر چند وقت یکبار معادل آن را انجام دهید.

ما به طیف وسیعی از اقدامات نیاز داریم تا بفهمیم چه چیزی در جریان است و چه چیزی مهم است. اکنون کسب و کارها باید عملکرد محیطی، اجتماعی و حاکمیتی را اندازه گیری کنند. آن ها باید از اطلاعاتی که اقدامات ارائه می دهد به طور عاقلانه استفاده کنند. اما آن ها نباید اقدامات را با درایت و حکمت اشتباه کنند. ایجاد یک استراتژی در مورد تعیین جهت است. مجموعه ای از اقدامات یک سیستم کنترل منصفانه است که به شما کمک می کند تا بفهمید آیا به سمتی که تعیین کرده اید می روید یا خیر. دقیقاً به همین دلیل است که کاپلان و نورتون نیز ابزاری متفاوت و بصری را برای تنظیم واقعی استراتژی توسعه دادند: نقشه استراتژی.

3. شما باید در جنگ برای استعداد پیروز شوید

در سال 2001، چندین شریک مک کینزی کتابی به نام جنگ برای استعدادها منتشر کردند که بر اساس مطالعه‌ای که این شرکت در سال 1997 انجام داده بود. از ان زمان به بعد، نویسندگان بسیاری این گونه جنگ ها را بررسی کرده اند مانند استعدادهای زنان، استعداد در چین و استعدادهای دیجیتالی.

بینش این بود که عملکرد یک شرکت به میزان نامتناسبی به عملکرد اقلیتی از کارمندان بستگی دارد، تعداد معدودی «بااستعداد» که بسیار باهوش، با صلاحیت بالا، و با انگیزه بالا هستند. از آنجایی که شرکت‌ها استخدام این گونه کارمندان را در اولویت قرار دادند، رقابت برای آن ها به یک جنگ واقعی تبدیل شد.

چرا قابل تامل است

در واقع شواهدی وجود دارد که نشان می‌دهد هر شرکت دارای چند مجری با عملکرد بالاست که به طور نامتناسبی در موفقیت آن شرکت سهیم اند. در نتیجه، «توسعه استعداد» یک شغل رایج در منابع انسانی است و اکثر شرکت‌ها برنامه ای برای«پتانسیل‌های بالا» دارند.

با توجه به این که رهبری ارشد اکثر شرکت‌ها از مجموعه افراد با استعداد با عملکرد بالا بیرون می‌آیند -و این که نحوه عملکرد آن ها تأثیر زیادی بر ثروت شرکت خواهد داشت- این امر تا حدی منطقی است.

اما این تمام ماجرا نیست.

چگونه می تواند شما را به بیراهه بکشاند

عملکرد سازمان به همان اندازه که به دانش، قضاوت و مهارت های افراد با استعداد متوسط ​​بستگی دارد، به تعداد معدودی که بسیار با استعداد هستند نیز بستگی دارد. همچنین به اثربخشی سیستم سازمانی که همه آن ها در آن کار می کنند بستگی دارد. بنابراین ما باید از تمرکز بر روی افراد معدود با استعداد مراقب کنیم و بسیار مراقب باشیم که منظورمان از “استعداد” چیست.

ماهیت استعداد موضوعی است که مورد اختلاف است، اما شواهد زیادی وجود دارد که شایستگی، یک حوزه خاص است و مستلزم تمرین. جف کالوین در کتاب خود «استعداد بیش از حد ارزیابی می‌شود» استدلال می‌کند که متغیر کلیدی، مقدار تجمعی «تمرین عمدی» افراد در حوزه خود است. به نظر می‌رسد که این موضوع در مورد مجریان در سطح کلاس جهانی در حوزه‌های بسیار محدودی مانند ورزش یا موسیقی توجیه پذیر است. اما دامنه وسیع مدیریت شامل طیف گسترده ای از حوزه های باریک است که ما در هر سازمانی به بسیاری از آن ها نیاز داریم. ما به برنامه نویسان ملال آور و رهبران الهام بخش نیاز داریم، اما افراد زیادی هر دو جنس وجود ندارند. بسیاری از ما با رهبران الهام‌بخشی مواجه شده‌ایم که اگر یک استراتژی خوب را از بد تشخیص نمی دهند.

دلیل زیربنایی اقلیت با عملکرد بالا این است که بیشتر اوقات از طریق دیگران کار می کنند. آن ها با ایده های نوآورانه می آیند، تیم های بزرگی می سازند، برای کل سازمان کار می کنند. با انجام این کار، آن ها به افزایش عملکرد میانگین کمک می کنند، که طبق تعریف، همان چیزی است که اکثر ما هستیم و این عملکرد تعداد بسیار زیادی است، نه تعداد معدودی با استعداد، که نشان واقعی یک سازمان بزرگ است.

این بدان معناست که آنچه ما واقعاً به آن نیاز داریم رهبرانی با میزان بالاتری از اثربخشی هستیم، درست است؟

بله و خیر.

4. 4. کسب و کارها به رهبران نیاز دارند نه مدیران

در طول بیشتر قرن بیستم، هسته اصلی شغل یک مدیر به عنوان «اداره» توصیف شد. زمانی که دانشگاه هاروارد در سال 1908 دانشکده مدیریت بازرگانی هاروارد را تأسیس کرد، فارغ التحصیلان آن با مدرکی به نام «کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی» یا MBA ظاهر شدند. در اوایل دهه 1990، پس از حذف کلمه “administration” از عنوان خود، مدرسه همچنان مدرک اصلی خود را MBA نامید، اما دیگر به مدیران آموزش نمی داد که چگونه شرکت ها را اداره کنند. درعوض، به اعلام کرد که هدفش «آموزش رهبرانی است که در جهان تفاوت ایجاد می‌کنند».

چرا تغییر؟

در سال 1977، یکی از استادان مدرسه، آبراهام زالزنیک، مقاله ای در HBR منتشر کرد به نام «مدیران و رهبران: آیا آن ها با هم تفاوت دارند؟» پاسخ او “بله” بود – در واقع او ادعا کرد که مدیران و رهبران افراد کاملاً متفاوتی هستند. این مقاله برنده جایزه مک کینزی شد، در سال 1992 تجدید چاپ شد و دوباره در سال 2004 چاپ شد. در سال 2001، جان کوتر در حالی که استدلال می کرد که شرکت ها به مدیران و همچنین رهبران نیاز دارند، معتقد بود که اکثر شرکت های آمریکایی بیش از حد مدیریت می شوند و تحت رهبری قرار نمی گیرند. ادبیات رهبری بسیار گسترده شده است، و حتی برنامه‌های «مدیریت» مدرسه بازرگانی هاروارد به عنوان «رهبران» توصیف می‌شود.

چرا قابل تامل است

حتی امروز، در مطالب زالزنیک چیزهای مهیجی است.

او ادعا کرد که مدیران «بر عقلانیت و کنترل تأکید می‌کنند»، «نگرش‌های غیرشخصی اگر نگوییم منفعلانه نسبت به اهداف» اتخاذ می‌کنند و مردم را وادار می‌کنند تا راه‌حل‌های مشکلات را با «تعادل بین دیدگاه‌های مخالف» بپذیرند. از سوی دیگر، رهبران «از جایگاه پرخطر کار می‌کنند»، برای رسیدن به اهداف فعال هستند، «به جای پاسخ دادن به آن‌ها، ایده‌ها را شکل می‌دهند» و بنابراین «احساس قوی هویت و تفاوت یا عشق و نفرت را جذب می‌کنند». در تفسیر گذشته نگر سال 1992 زالزنیک اضافه کرد که در حالی که مدیران به دنبال نظم و کنترل هستند، رهبران “آشوب و فقدان ساختار را تحمل می کنند.”

نتیجه این بود که در یک محیط پایدار و قابل پیش‌بینی، کسب‌وکارها به مدیران نیاز دارند، اما در دنیای غیرقابل پیش‌بینی تغییرات مداوم، به رهبران نیاز دارند. امروز، به نظر می رسد، ما به سختی می توانیم از آن ها سیر شویم. از سوی دیگر، مدیران ممکن است خوش اخلاق باشند، اما کمی کسل کننده و کاملاً قدیمی هستند.

چگونه می تواند شما را به بیراهه بکشاند

همان طور که تشخیص داده ایم که رهبری مهم است، رهبری را به یک وسواس و رهبران را به قهرمانان مشهور تبدیل کرده ایم. ما بیشتر و بیشتر از ثروت یک شرکت را به رهبران آن و به ویژه مدیر عامل آن نسبت می دهیم و کمتر و کمتر به خود سازمان.

و همان طور که مطبوعات آن ها را تحسین می کنند، بسیاری از مدیران عامل اسطوره های خود را باور می کنند و قضاوت آن ها ضعیف می شود. برخی به دلیل میل به قدرت، خودخواه می شوند. تصورات مباشرت و فروتنی، واقع‌گرایی و مسئولیت‌پذیری از بین می‌رود. به عنوان مثال، نگاهی بیندازید به این که کریس بونز در کتاب «فرقه رهبر – مانیفست برای کسب و کار معتبرتر» چگونه از آنچه او «نسل لورآل» می نامد انتقاد می کند، شعار خودشیفته «چون ارزشش را دارید» با این باور تشدید می شود که موفقیت به معنای برنده شدن در “جنگ برای استعداد” است.

مشکل اساسی این است که رهبری و مدیریت فعالیت های افراد مختلف را توصیف نمی کنند، بلکه نقش های متفاوتی است که توسط افراد یکسان انجام می شود. همه مدیران باید هم منابع را عاقلانه مدیریت کنند و هم کارکنان خود را برای ایجاد انگیزه در آن ها هدایت کنند. برخی در یکی بهتر از دیگری هستند، اما هر سازمانی به هر دو نیاز دارد. اگر افراد با انگیزه بسیار بد سازماندهی شوند یا ابزار لازم برای کار را نداشته باشند، به جایی نمی رسند.

همان طور که زالزنیک به خوبی می‌دانست – و ما معمولا فراموش می‌کنیم – رهبری می‌تواند یک نیروی خوب یا بد باشد. بنابراین باید مراقب نحوه تلقین آن باشیم و ما نباید تمرکز مدیریت را بر نظم و کنترل، به ویژه در یک محیط نامشخص و در حال تغییر سریع، تحقیر کنیم که مرا به اسطوره پنجم می رساند.

5. قانون بدون قوانین

همه ما از بوروکراسی متنفریم. زمان را هدر می دهد، خلاقیت را خفه می کند و توجه افراد را به سمت درون به جای بیرون به سمت مشتری متمرکز می کند. بیشتر کارآفرینان – به ویژه رید هستینگز نتفلیکس – از بوروکراسی متنفرند. آن ها به جای قوانین، ساختار و فرآیندها، می خواهند آزادی، مسئولیت و عملکرد را تقویت کنند. بسیاری از شرکت ها به دنبال الگوبرداری از آن ها هستند.

چرا قابل تامل است

بسیاری از سازمان‌های مدرن و با رشد سریع بر پایه مجموعه‌ای از ارزش‌ها و اصول مشترک ساخته شده‌اند، مانند «تمرکز وسواسی بر مشتریان»، «به‌عنوان یک تیم برنده و بازنده»، «مقداری ریسک کنید و از شکست درس بگیرید»، «پول را خرج کنید، اگر مال تو بود.» آنها برای ایجاد انسجام به جای فرآیند، به فرهنگ خود متکی هستند. در نتیجه، افراد احساس قدرت می کنند و ایده ها بر اساس شایستگی آن ها مورد قضاوت قرار می گیرند. همه با هم در جهت چشم انداز مشترک کار می کنند. ساختار حداقل است، سلسله مراتب تا آنجا که ممکن است مسطح است، و فرآیندها هر چیزی هستند که برای دستیابی به نتایج لازم است. اما به همین جا ختم نمی شود.

چگونه می تواند شما را به بیراهه بکشاند

تعداد جلسات شروع به افزایش می کنند. این جلسات وقف دریافت “خرید” از سهامداران با نفوذ یا تلاش برای شفاف سازی ساختارهای پاسخگویی، مقامات تصمیم گیری و اولویت های متضاد بین تیم ها می شوند. مردم زمان بیشتری را صرف پیمایش در پیچیدگی داخلی سازمان می کنند که به شدت سیاسی می شود.

استارت آپ ها افراد بزرگی را استخدام می کنند – آن ها در خط مقدم “جنگ برای استعدادها” هستند – و “افراد بزرگ” تمایل دارند جاه طلب و رقابت پذیر باشند. زمانی که قوانین مشخصی وجود نداشته باشد، هرکس قوانین خود را ایجاد می کند. ارزش‌های اصلی و اصول عملیاتی به‌صورت متناقض تفسیر می‌شوند، که منجر به ظهور خرده ‌فرهنگ ‌هایی می‌شود که به‌شدت تحت تأثیر شخصیت‌ های تأثیرگذارترین افراد قرار دارند. برقراری ارتباط مداوم با تازه واردان سخت تر می شود، جنگ ها به وجود می آیند، و سازمان برای هدایت پیچیده تر، پایدارتر و کمتر قابل پیش بینی می شود. وقتی سلسله مراتب صریح نباشد، به خودی خود ظاهر می شود، نه بر اساس نیازهای سازمان، بلکه بر اساس قدرت.

این دقیقاً همان چیزی است که همه سعی داشتند از آن اجتناب کنند.

انتخاب واقعی ما بین داشتن قوانین و نداشتن قوانین نیست، بلکه بین داشتن قوانین خوب و بد است. موارد خوب پیش بینی پذیری و سادگی درونی ایجاد می کنند که گروه را قادر می سازد با عدم قطعیت و پیچیدگی بیرونی مقابله کند. درست مثل موسیقی است. بدون قوانین هارمونی، ریتم و تمپو، موسیقی فقط نویز است.

هدف ساختار، توزیع حق تصمیم گیری به شیوه ای منطقی است. یک ساختار خوب، سلسله مراتب وظایف اصلی را که سازمان باید انجام دهد، منعکس می کند، و پاسخگویی روشنی برای تصمیم گیری در هر سطح وجود دارد. فرآیندهای خوب تضمین می کند که همه می دانند سازمان چگونه کار می کند، به طوری که می توانند انرژی خود را صرف مقابله با هرج و مرج بیرون کنند. برای مقابله با غیرقابل پیش بینی بودن دنیای بیرون، باید قابلیت پیش بینی را در درون ایجاد کنید.

 

---

*یکی از اعضای هیئت علمی مدرسه کسب و کار بین المللی Hult (اشریج) در لندن است. او نویسنده کتاب هنر عمل: چگونه رهبران شکاف بین برنامه ها، اقدامات و نتایج را پر می کنند

منبع: مجله بررسی کسب و کار هاروارد