مدیریت بانک مرکزی قرن 21

شیوه­های مدیریت داخلی بانک­های مرکزی اغلب مورد توجه محدود و پراکنده مدیریت ارشد قرار گرفته است اما در دنیای مبتنی بر تغییرات سریع و «جنگ برای استعداد»، بانک­های مرکزی باید توجه بیشتری به رهبری و مدیریت داخلی داشته باشند. اما چرا؟ زیرا  آن دسته از  بانک­های مرکزی که به طور جدی چالش تغییر داخلی را بر عهده دارند، آن­هایی هستند که به احتمال زیاد در قرن بیست و یکم به مقولاتی همچون استقلال و نفوذ اهمیت خواهند داد.

چالش­های کنونی بانکداری مرکزی را در نظر بگیرید:

  • بانک مرکزی خواستار پاسخگویی به تقاضاها ضمن چشم­داشت به مقوله استقلال است.
  • فشارها برای نشان دادن حکمرانی خوب افزایش یافته است.
  • محدودیت­های مالی در زمینه درآمد و هزینه افزون­تر شده است.
  • نارضایتی داخلی از شیوه­های مدیریت سنتی سیر افزایشی دارد.
  • در مقوله جذب، حفظ و ایجاد انگیزه افراد توانمند، مشکلات عدیده­ای وجود دارد.
  • تعداد فزاینده­ای از بانک­های مرکزی هنوز پول ملی کشور را خودشان منتشر نمی­کنند.
  • جهانی سازی باعث وابستگی هر چه بیشتر اقتصادهای ملی به یکدیگر شده است.

سه دوره در بانکداری مرکزی

«بانک مرکزی قرن بیست و یکم» به یک چارچوب اطلاعاتی، گزارش دهی و ارتباطی نیاز دارد تا از قابلیت نظارت بیرونی برخوردار باشد و بتواند در برابر محدودیت­ها به حیات خود ادامه دهد. چگونگی انجام این کار از دیدگاه سیاستی به شکل نسبتاً مطلوبی درک شده است اما بانک­های مرکزی به شدت نیاز دارند نه تنها توانمندی­های خود را در چگونگی تعیین سیاست‌ها و اجرای آن­ها به نمایش گذارند. آن­ها همچنین تلاش دارند از میزان موفقیت خود در مدیریت سازمان نیز پرده بردارند.

نحوه انجام این کار از لحاظ فنی به طور فزاینده­ای برای ما آشنا است اما «بانک مرکزی قرن بیست و یکم» از نظر شیوه­های مدیریتی چگونه به نظر می­رسد؟ آیا می­توان این الگو را به صورتی سودمندانه تعمیم داد یا این که هر بانک مرکزی هویتی بی نظیر و منحصر به فرد است؟

در طول دوره همکاری با بانک­های مرکزی در زمینه مدیریت تغییر، دریافتم توسعه یک بانک مرکزی فرضی از طریق «سه دوره » قابل تصور است:

■ در «دوره اول»، کارآیی از اولویت  برخوردار است. مشتریان و ذی­نفعان به دنبال قابلیت­هایی همچون پیش بینی پذیری، سازگاری و اطمینان هستند. انتظار می­رود که بانک مرکزی به عنوان یک نهاد «بوروکراتیک» به معنای مثبت کلمه عمل کند. برای اداره بانک، کارمندان ارشد فقط اداره امور بوروکراسی را برعهده دارند.

■ بانک مرکزی «دوره دوم» یک رویکرد پیشرفته تر را طلب می­کند. عملکردها و ساختارها نیاز به تجدید نظر دارند. تعداد کارمندان برای تشخیص تغییر کارکردی و تکنولوژیکی به طور قابل ملاحظه­ای کاهش پیدا کرده است . در نتیجه، پاداش­ها منعکس کننده ارزش اقتصادی است نه طول خدمت. ابزارهای تجارت قرن بیستم – اهداف قابل اندازه گیری، حسابداری هزینه، گزارش مدیریت، پاسخگویی به ذی نفعان و بهبود عملکرد نظام مند- با نیازهای خاص بانک مرکزی سازگار است. در دوره دوم، کارکنان ارشد باید مدیران اصیل باشند و نه فقط کارگزار.

■ در«دوره سوم»، بانکداری مرکزی روش جدید و پیچیده­تری برای فرایند اداره سازمان طلب می­کند. مثلا:

  • مرزهای سازمانی- داخلی و خارجی- نفوذ پذیرتر و افراد و ایده­ها به روش­های انعطاف‌پذیرتری رد و بدل می­شوند.
  • تخصصی شدن کارها و تغییر تکنولوژی­، جابجایی کادر فنی و ارائه خدمات خاص به مدیران حرفه­ای را دشوارتر می­سازد.
  • روند فزاینده تخصصی شدن مشاغل و حِرف و همچنین پیشرفت­های چشمگیر تکنولوژیکی باعث شده است تا جابجایی کارکنان فنی و همچنین دادن سِمت به مدیران حوزه منابع انسانی دشوار شود.
  • در عصر حاضر، پیشرفت شغلی به عنوان بخشی از یک مسؤولیت مشترک در میان همه کارکنان سازمان شناخته می­شود.
  • برنامه ریزی موفقیت با برنامه ریزی قابلیت جایگزین می­شود. حمایت مالی و مدیریت پروژه به عنوان مهارت­های اصلی شناخته خواهند شد.
  • کارکنان انتظار دارند در یک محیط خلاق و در قالب کار گروهی فعالیت کنند و در آن فرآیند، سهم شخصی قابل توجهی و شناخته شده­ای داشته باشند.

توسعه ناهمگون

به نظر می­رسد تمامی مفروضات یادشده از طریق تطور و تکامل سازمانی قابل دستیابی باشد. متأسفانه توسعه تک بعدی همانند سه دوره یادشده دیگر کاربردی نخواهد داشت. کارکردها و وظایف متنوع بانک­های مرکزی از اعصار گذشته تاکنون پیوسته در اشکال و قالب­های نوینی مطرح شده است که تحولات مذکور را حتی می­توان در پیشرفته ترین بانک­های مرکزی مشاهده کرد.

در اقتصاد جهانی شده حال حاضر، هر بانک مرکزی باید در قرن بیست و یکم فعالیت کند. بنابراین، برای همه کارکنان، در کنار اولویت داشتن آشنایی با مسائل مختلف، شناخت فرایندهایی همچون اثربخشی و کارایی نیز ضروری است. در واقع ، «رهبری فکری» در دوره سوم ممکن است در اقتصادهای در حال توسعه حتی مهم تر باشد تا بانک مرکزی بتواند  بسیاری از مسائل حیاتی را رهبری و مدیریت کند.

با این وجود، تهیه یک تصویر تمام قد از بانک مرکزی قرن بیست و یکم یا تجویز «بهترین رویکرد» در مدیریت بانک مرکزی خطرناک است. هر بانک مرکزی از ویژگی­های منحصر به فرد خود برخوردار است  و به یک مسیر تغییر خاص خود نیاز دارد تا اصول مدیریتی سه  دوره را در «رویکرد صحیح» خود قرار دهد اما این فرآیند چگونه باید انجام شود؟

ویژگی­های اصلی سه دوره بانکداری مرکزی در جدول زیر آورده شده است:

جدول 1: ویژگی­های اصلی سه دوره بانکداری مرکزی

ویژگی­ها

دوره اول دوره دوم دوره سوم

ماموریت

تمرکز عملکردی

عمدتا عملیاتی است

سیاست­گذاری و عملیاتی

سیاست­گذاری و مشورتی

اولویت تحویل به ذی­نفعان

اثربخشی

کارهای درست را انجام دهید

بهره وری –

کارها را درست انجام دهید

اکتشاف –

به شیوه­های جدید بر چیزهای جدید تأثیر بگذارید

شیوه روابط خارجی

انجام معاملات

مشورت کرده و ارتباط برقرار کنید

همکاری و تبادل

چگونگی اداره کردن

یک بوروکراسی را اداره کنید

مدیریت یک کسب و کار

رهبری کارکنان دانش محور

ساختار

مدل سازمانی

خدمات مدنی

تجاری و غیر انتفاعی

بنیاد یا مرکز “تحقیق و توسعه”

شیوه سازمان دهی فعالیت­ها

بخش­ها

فرآیندها

پروژه­ها

چارچوب شغلی

مسیرهای شغلی

انتظارات مادام­العمر در همه زمینه­ها

مشاغل مادام­العمر در حوزه­های اصلی، سایر قراردادها

قراردادها و انتظارات شغلی متفاوت است

نوع پاداش

مقیاس­های حقوق و دستمزد مبتنی بر زمان به علاوه مزایای عمده متفرقه

بسته­های ” هزینه کل کارفرما”

بسته­های انعطاف پذیر متناسب با مسیرهای فردی

مدیریت

سبک غالب تعامل داخلی

اداره، از طریق سلسله مراتب

مدیریت، از طریق مذاکره

رهبری، از طریق تسهیل امور

نوع تصمیم اصلی

کنترل کیفیت

چگونه کارها را انجام دهیم

چه کارهایی باید انجام شود

چگونه مدیریت بیشترین ارزش را اضافه می کند

بررسی و نظارت

برنامه ریزی و تضمین کیفیت

حمایت مالی و هدایت

کارکنان

نوع حرفه ای

کلیت گرایان

متخصصان

مشارکت کنندگان

“صلاحیت” برای مشارکت مستقیم

رتبه فردی

نقش فردی

توانایی فردی

نوع رسانه برای مشارکت مستقیم

یادداشت­ها و مقالات

جلسات منظم یا ویژه

انجمن­های غیر رسمی، نامه الکترونیکی، اینترانت

ابتدا عملکردهای آینده را روشن کنید. تمام کارهایی که تاکنون انجام شده است را لیست کنید. آن­ها را به صورت زیرطبقه بندی نمایید:

  • عملکردهای اصلی در توسعه اقتصادی قابل پیش بینی و پایدار است.
  • عملکردهای مکمل که منطق خاصی در رابطه با کارکردهای اصلی دارند؛
  • عملکردهای کمکی (شاید حتی نامربوط) که ممکن است منشأ تاریخی داشته باشند و فقط باید به طور موقت توسط بانک مرکزی انجام شود.

کارکردهای پشتیبانی داخلی دقیقا در راستای حمایت از وظایف و مسؤولیت­های بخش خارجی عمل می نمایند و بنابراین بایستی کاملا بر اساس مبانی و اصول حفظ ارزش پول، مدیریت ریسک و سرمایه گذاری طراحی و تدوین شوند.

تمرکز اصلی

پس از احصای وظایف و مسؤولیت­های جاری بانک مرکزی بایستی بر اقتدار بانک مرکزی و تداوم آن تاکید داشت که معمولا از طریق وضع قوانین مناسب حاصل می­شود. عملکردهای مکمل سخت تر هستند. سؤال­های جستجو درباره دلیل و چگونگی مشارکت بانک مرکزی و نوع و میزان بهینه منابع برای سرمایه گذاری را جویا شوید. اگر هیچ دلیل منطقی برای عملکرد بانک مرکزی وجود نداشته باشد، پس نباید اقدامی صورت گیرد. تصمیم­گیری درباره عملکردهای کمکی و نامربوط در اصل آسان است – به سادگی خود را از شر آن­ها خلاص کنید. اما واقع گرایی لازم است. تمام جوانب موضوع را در نظر بگیرید و مسیری را برای قطع یا انتقال عملکرد برنامه ریزی کنید. در ضمن مشخص کنید که بانک مرکزی در این مدت به چه منابعی برای انجام بهینه عملکردش نیاز دارد. اندیشه واگذاری برخی از کارکردهای پشتیبانی داخلی بانک­های مرکزی هم می­تواند مد نظر قرار گیرد. سایر عملکردهای پشتیبانی مانند فناوری اطلاعات و مدیریت منابع انسانی  به عنوان بخشی از آینده باقی خواهند ماند، اما نحوه عملکرد و تأمین منابع ممکن است نیاز به تغییر داشته باشد.

با شفاف سازی عملکردهای آینده، ترسیم ساختار سازمان ممکن است آسان به نظر برسد. خروجی­های مورد نیاز برای هر عملکرد را شناسایی کنید و فعالیت­های گروهی  زیر را به دقت مد نظر قرار دهید:

  • تحقیق و تحلیل اقتصادی؛
  • معاملات و بازار ارتباطات مالی؛
  • عملیاتی مانند بانکداری، ارز و تسویه حساب؛
  • تدوین و اجرای مقررات؛
  • خدمات پشتیبانی (از انواع مختلف)
  • اطمینان داخلی و حسابرسی.

سؤالات دشوار

سایر موضوعات طراحی ممکن است از اهمیت ویژه­ای برای بانک­های مرکزی برخوردار باشد و این موارد در ادامه، مورد بحث قرار می­گیرد:

حاکمیت: قلمرو حاکمیت در بانک مرکزی فقط مربوط به فرایندهای رسمی مانند مدیریت ریسک، حسابرسی و گزارش دهی به خارج نیست. دولت همچنین باید کار در چارچوب سازمان را مد نظر قرار دهد تا بتواند خروجی­های اصلی را به طرف­های خارجی ارائه دهد. بنابراین، گروه مدیریت ارشد چگونه باید با مدیریت ارشد تعامل داشته باشد: به صورت گروه «هیأت مدیره تمام وقت» یا «اعضای هیأت مدیره اجرایی» اگر بانک مرکزی دارای هیأت مدیره غیر اجرایی باشد، چه می­شود؟ فرآیندهای مربوط به پیوند و تمایز مسؤولیت­های مدیریتی به توجه دقیق نیاز دارند.

مسؤولیت­های برتر مدیریت: اگر مسؤولیت های افراد در مدیریت عالی از نظر ادارات تعریف شده باشد، برای مدیران بخش آسان خواهد بود که «تصمیم گیری­های عملیاتی را به سمت  رأس سازمان واگذار کنند» تا این که مسؤولیت پذیر باشند. آیا مدیریت ارشد به جای ارزش افزوده، با مسؤولیت­های عملکردی و حمایت از طرح­های استراتژیک نوآورانه میانه­ای دارد؟

هماهنگی شرکت: ممکن است برخی از جنبه­های مدیریت مرکزی همچون نقش «دبیر شرکت» یا «دفتر هیأت عامل» مورد نیاز باشد. اما این موضوع از بعد حاکمیتی می­تواند به خلق یک مرکز قدرت جایگزین تبدیل شود که مسؤولیت­های دپارتمان را تضعیف می­کند. باید مشخص شود دامنه این جنبه­ها چه قدر است.

رتبه یا نقش: به طور سنتی، مشاغل مدیریتی دارای رده­های خاصی بوده اند. سیستم­های مبتنی بر رتبه دارای مزایایی مانند سلسله مراتب روشن و چرخش آسان تر مدیران هستند اما  این سیستم­ها  همچنین مشکلاتی را ایجاد می­کنند. مدیران برای توجیه درجه بالاتر، برای خود امپراتوری­هایی بنا می­کنند و ساختارها تکه تکه می­شوند. در دنیای تخصصی تر که سلسله مراتب به تدریج کم رنگ می­شود، سیستم­های مبتنی بر نقش که به طور جداگانه هر کار را تعریف، ارزیابی کرده و به کارها پاداش می­دهند، ممکن است نتایج بهتری کسب کنند.

مشاغل فنی: اغلب اوقات‌، عواملی همچون وضعیت و پاداش افراد فنی را به مدیران ضعیفی تبدیل می­کند. ساختارهای سازمانی باید مسیرهای شغلی ارزشمندی را نه تنها برای مدیران ماهر، بلکه برای کارمندان ارشد که می­توانند از راه­های دیگر مؤثرتر باشند، فراهم آورد.

شعب: آیا آن­ها مورد نیاز هستند؟ چه کارکردهایی باید انجام دهند؟ چقدر باید استقلال داشته باشند؟ چه کسی باید بر آن­ها نظارت داشته باشد و چگونه؟

اکنون مدیریت کنید

مدیریت یک هنر و صنعت است – ترکیبی از علم و هنر. یک مدیریت موفقیت آمیز باید سیستم­های مدیریت خوب را با فرهنگ داخلی  به خوبی تلفیق کند. به عنوان مثال، حتی سیستم­های‌ عالی مدیریت اطلاعاتی نیز در فرهنگی که به اهمیت عمل به اطلاعات دریافتی تأکید نمی­کنند، به موفقیت کمی دست می­یابند. این که طراحی سیستم­ها و فرهنگ سازمانی چگونه باید مورد تشویق قرار گیرد، سؤالات عملی است. این موارد باید با ویژگی­های خاص بانک مرکزی و شرایط محلی تنظیم شود. اقتباس کردن نباید شعار باشد. (یک بانک مرکزی که سیستم­های مدیریت عملکردی را که برای تولید کنندگان آمریکای شمالی طراحی شده است را مد نظر قرار داد، با نتایج قابل پیش بینی ضعیفی روبرو شده است.)

چارچوب برنامه ریزی و مدیریت بانک مرکزی باید شامل موارد زیر باشد:

  • یک دیدگاه وسیع یا مقصد استراتژیک را مشخص می­کند.
  • یک برنامه استراتژیک با افق 3 – 5 ساله، که بودجه را نیز در برگیرد.
  • برنامه­ها و بودجه­های سالانه ناشی از برنامه استراتژیک (و بودجه)، برای کل بانک مرکزی و برای بخش­های فردی.
  • سیستم­هایی برای برنامه­ریزی و مدیریت پروژه­های اداری و بین بخشی
  • ارزیابی عملکرد و برنامه­های توسعه برای افراد.

تمرکز مدیریت ارشد

مدیریت ارشد بانک باید مسؤولیت جمعی تصمیم گیری­های مدیریتی در سطح بانک را بر عهده گیرد. برای بسیاری از مدیران ارشد، رویکرد مدیریت «دوره سوم» ممکن است در ابتدا ناآشنا و چالش برانگیز به نظر برسد. به عنوان مثال­، آن­ها باید اهداف خود را برای دریافت کمتر کارها به شکل کاغذی و تصمیم گیری­های بسیارمهم تر استوار سازند.

کلیه مدیران ارشد باید با دو عملکرد اصلی پشتیبانی فناوری اطلاعات و مدیریت منابع انسانی آشنا شوند. بانک­های مرکزی دامنه وسیعی از فعالیت­ها را پوشش می­دهند، بنابراین بعید نیست بتوان با موفقیت از سیستم­ها و فرهنگی مختلف استفاده کرد. بین اصول مشترک در سازمان و رویکردهای فردی که پاسخگوی نیازهای مختلف هستند، تنشی وجود خواهد داشت. سیستم­ها می­توانند به سرعت تغییر کنند اما فرهنگ پایدار است. بانک­های مرکزی دامنه وسیعی از فعالیت­ها را پوشش می­دهند. بنابراین، بعید نیست بتوان با موفقیت از سیستم­ها و فرهنگ­های مختلف استفاده کرد. بین اصول مشترک در سازمان و رویکردهای فردی که پاسخگوی نیازهای مختلف هستند، تنشی وجود خواهد داشت. سیستم­ها می­توانند به سرعت تغییر کنند اما فرهنگ پایدار است. فرهنگ سازمانی را در درجه اول به چنگ می­آورند و الزاماً آموزش داده می‌شود. هرگونه تغییر فرهنگ مورد نیاز زمان، رهبری و تعهد پایدار را طلب می­کند.

مدیریت بانک مرکزی قرن بیست و یکم عمدتاً روشی برای برنامه­ریزی و مدیریت تغییرات داخلی است. مدیریت تغییر به طور طبیعی در لیست اولویت­های اغلب بانکداران مرکزی جایی ندارد چون اغلب مقوله به تعویق انداختن یا به حداقل رساندن تغییر درونی، وسوسه انگیز است و به جای آن، بیشتر به چالش­های بیرونی تمرکز می­کنند.

مسیر تغییر

چالش­های خارجی و تغییر داخلی معمولاً به هم وابسته هستند. عدم موفقیت در تغییرات داخلی احتمالاً عواقب جدی بر عملکرد سازمان خواهد داشت. تغییر درونی پیشرو می­تواند برای بانکداران مرکزی کار دشواری باشد. آن­هایی که با «درون سازمان» اخت گرفته­اند نمی­توانند به راحتی از آن تفکر خارج شوند تا بتوانند تغییرات مؤثر را برنامه ریزی کنند. ویژگی­های رایج بانکدار مرکزی مانند تفکر «اشتباه بدون اشتباه»،  تجزیه و تحلیل جامع و اولویت برای بازه­های زمانی طولانی تر ممکن است در مدیریت تغییر کارایی داشته باشد.

اما استفاده گسترده از تکنیک­های مدیریت تغییر و منابع به صورت واردات لزوماً عملکرد مطلوبی نخواهد داشت. ویژگی­های منحصر به فرد بانکداری مرکزی می­تواند تفکر ساده گرایانه را به هم بریزد و در نهایت، تنها خودی­ها می­توانند تغییرات پایدار را پیاده سازی کنند. احتمالاً رویکرد مطلوب، استفاده از منابع داخلی عمدتاً با پشتیبانی متخصص خارجی خواهد بود.

رویارویی با تغییرات

هر برنامه تغییر منحصر به فرد خواهد بود، اما مراحل و خصوصیات مشترک را می­توان شناسایی کرد.

برای ایجاد تغییر موفقیت آمیز:

  • یک برنامه تغییرمد نظر قرار داده و به درستی امکان اجرای آن را فراهم آورید.
  • تفکر تازه «صفر پایه» را اعمال کنید.
  • ایجاد یک مورد قانع کننده برای تغییر، با تمرکز بر رهبری و ارزش­ها.
  • برقراری ارتباط، برقراری ارتباط، برقراری ارتباط ؛
  • تا آنجا که ممکن است «خرید» کنید (اما به کسی اجازه وتو برای تغییر ندهید.)
  • ایجاد یک برنامه تغییر که شامل برد سریع باشد.
  • در صورت لزوم در مورد جزئیات سازش کنید اما هرگز در مورد اصول یا دستورالعمل­های کلیدی هرگز کوتاه نیایید.
  • از مشوق­ها استفاده کنید چون این موضوع به خنثی سازی مقاومت­ها کمک می­کند.
  • آن را ساده نگه دارید.
  • بر نتایج متمرکز شوید.
  • تأثیر تغییر را اندازه گیری کنید.

این نوشتار به این نکته واقف است که شهرت و نفوذ بانک­های مرکزی نه فقط نشان دهنده توانایی فنی آن­هاست بلکه به طور فزاینده­ای منعکس کننده چگونگی رهبری و مدیریت تغییر آن­ها نیز می­باشد. بانک­های مرکزی به نسبت بیشتر از آزادی بی­نظیری در زمینه برنامه­ریزی و مدیریت موفقیت آمیز برخوردارند. آن­ها می­توانند از این آزادی برای تبدیل شدن به نهادهای پیشرو و نمونه، به سود خودشان و برای منافع دیگران استفاده کنند. برای به دست آوردن استقلال و احترام بیشتر، بانک­های مرکزی باید تغییر را تحمل کنند. معنای در آغوش گرفتن تغییر چیزی فراتر از آن است که فقط نسبت به تغییر واکنش نشان دهید یا در صورت لزوم آن را بپذیرید.

رویارویی با تغییر یعنی «نزدیک شدن به بازی» با نزدیک شدن به تغییر درونی با اشتیاق و حرفه­ای بودن­­های مرکزی خواهند توانست کار فنی و حرفه­ای خود را انجام دهند.