مدیریت بانک مرکزی قرن 21

شیوههای مدیریت داخلی بانکهای مرکزی اغلب مورد توجه محدود و پراکنده مدیریت ارشد قرار گرفته است اما در دنیای مبتنی بر تغییرات سریع و «جنگ برای استعداد»، بانکهای مرکزی باید توجه بیشتری به رهبری و مدیریت داخلی داشته باشند. اما چرا؟ زیرا آن دسته از بانکهای مرکزی که به طور جدی چالش تغییر داخلی را بر عهده دارند، آنهایی هستند که به احتمال زیاد در قرن بیست و یکم به مقولاتی همچون استقلال و نفوذ اهمیت خواهند داد.

چالشهای کنونی بانکداری مرکزی را در نظر بگیرید:

بانک مرکزی خواستار پاسخگویی به تقاضاها ضمن چشمداشت به مقوله استقلال است.
فشارها برای نشان دادن حکمرانی خوب افزایش یافته است.
محدودیتهای مالی در زمینه درآمد و هزینه افزونتر شده است.
نارضایتی داخلی از شیوههای مدیریت سنتی سیر افزایشی دارد.
در مقوله جذب، حفظ و ایجاد انگیزه افراد توانمند، مشکلات عدیدهای وجود دارد.
تعداد فزایندهای از بانکهای مرکزی هنوز پول ملی کشور را خودشان منتشر نمیکنند.
جهانی سازی باعث وابستگی هر چه بیشتر اقتصادهای ملی به یکدیگر شده است.

سه دوره در بانکداری مرکزی

«بانک مرکزی قرن بیست و یکم» به یک چارچوب اطلاعاتی، گزارش دهی و ارتباطی نیاز دارد تا از قابلیت نظارت بیرونی برخوردار باشد و بتواند در برابر محدودیتها به حیات خود ادامه دهد. چگونگی انجام این کار از دیدگاه سیاستی به شکل نسبتاً مطلوبی درک شده است اما بانکهای مرکزی به شدت نیاز دارند نه تنها توانمندیهای خود را در چگونگی تعیین سیاست‌ها و اجرای آنها به نمایش گذارند. آنها همچنین تلاش دارند از میزان موفقیت خود در مدیریت سازمان نیز پرده بردارند.

نحوه انجام این کار از لحاظ فنی به طور فزایندهای برای ما آشنا است اما «بانک مرکزی قرن بیست و یکم» از نظر شیوههای مدیریتی چگونه به نظر میرسد؟ آیا میتوان این الگو را به صورتی سودمندانه تعمیم داد یا این که هر بانک مرکزی هویتی بی نظیر و منحصر به فرد است؟

در طول دوره همکاری با بانکهای مرکزی در زمینه مدیریت تغییر، دریافتم توسعه یک بانک مرکزی فرضی از طریق «سه دوره » قابل تصور است:

■ در «دوره اول»، کارآیی از اولویت برخوردار است. مشتریان و ذینفعان به دنبال قابلیتهایی همچون پیش بینی پذیری، سازگاری و اطمینان هستند. انتظار میرود که بانک مرکزی به عنوان یک نهاد «بوروکراتیک» به معنای مثبت کلمه عمل کند. برای اداره بانک، کارمندان ارشد فقط اداره امور بوروکراسی را برعهده دارند.

■ بانک مرکزی «دوره دوم» یک رویکرد پیشرفته تر را طلب میکند. عملکردها و ساختارها نیاز به تجدید نظر دارند. تعداد کارمندان برای تشخیص تغییر کارکردی و تکنولوژیکی به طور قابل ملاحظهای کاهش پیدا کرده است . در نتیجه، پاداشها منعکس کننده ارزش اقتصادی است نه طول خدمت. ابزارهای تجارت قرن بیستم – اهداف قابل اندازه گیری، حسابداری هزینه، گزارش مدیریت، پاسخگویی به ذی نفعان و بهبود عملکرد نظام مند- با نیازهای خاص بانک مرکزی سازگار است. در دوره دوم، کارکنان ارشد باید مدیران اصیل باشند و نه فقط کارگزار.

■ در«دوره سوم»، بانکداری مرکزی روش جدید و پیچیدهتری برای فرایند اداره سازمان طلب میکند. مثلا:

مرزهای سازمانی- داخلی و خارجی- نفوذ پذیرتر و افراد و ایدهها به روشهای انعطاف‌پذیرتری رد و بدل میشوند.
تخصصی شدن کارها و تغییر تکنولوژی، جابجایی کادر فنی و ارائه خدمات خاص به مدیران حرفهای را دشوارتر میسازد.
روند فزاینده تخصصی شدن مشاغل و حِرف و همچنین پیشرفتهای چشمگیر تکنولوژیکی باعث شده است تا جابجایی کارکنان فنی و همچنین دادن سِمت به مدیران حوزه منابع انسانی دشوار شود.
در عصر حاضر، پیشرفت شغلی به عنوان بخشی از یک مسؤولیت مشترک در میان همه کارکنان سازمان شناخته میشود.
برنامه ریزی موفقیت با برنامه ریزی قابلیت جایگزین میشود. حمایت مالی و مدیریت پروژه به عنوان مهارتهای اصلی شناخته خواهند شد.
کارکنان انتظار دارند در یک محیط خلاق و در قالب کار گروهی فعالیت کنند و در آن فرآیند، سهم شخصی قابل توجهی و شناخته شدهای داشته باشند.

توسعه ناهمگون

به نظر میرسد تمامی مفروضات یادشده از طریق تطور و تکامل سازمانی قابل دستیابی باشد. متأسفانه توسعه تک بعدی همانند سه دوره یادشده دیگر کاربردی نخواهد داشت. کارکردها و وظایف متنوع بانکهای مرکزی از اعصار گذشته تاکنون پیوسته در اشکال و قالبهای نوینی مطرح شده است که تحولات مذکور را حتی میتوان در پیشرفته ترین بانکهای مرکزی مشاهده کرد.

در اقتصاد جهانی شده حال حاضر، هر بانک مرکزی باید در قرن بیست و یکم فعالیت کند. بنابراین، برای همه کارکنان، در کنار اولویت داشتن آشنایی با مسائل مختلف، شناخت فرایندهایی همچون اثربخشی و کارایی نیز ضروری است. در واقع ، «رهبری فکری» در دوره سوم ممکن است در اقتصادهای در حال توسعه حتی مهم تر باشد تا بانک مرکزی بتواند بسیاری از مسائل حیاتی را رهبری و مدیریت کند.

با این وجود، تهیه یک تصویر تمام قد از بانک مرکزی قرن بیست و یکم یا تجویز «بهترین رویکرد» در مدیریت بانک مرکزی خطرناک است. هر بانک مرکزی از ویژگیهای منحصر به فرد خود برخوردار است و به یک مسیر تغییر خاص خود نیاز دارد تا اصول مدیریتی سه دوره را در «رویکرد صحیح» خود قرار دهد اما این فرآیند چگونه باید انجام شود؟

ویژگیهای اصلی سه دوره بانکداری مرکزی در جدول زیر آورده شده است:

جدول 1: ویژگیهای اصلی سه دوره بانکداری مرکزی

ویژگیها	دوره اول		دوره دوم		دوره سوم
ماموریت
تمرکز عملکردی	عمدتا عملیاتی است	سیاستگذاری و عملیاتی		سیاستگذاری و مشورتی
اولویت تحویل به ذینفعان	اثربخشی کارهای درست را انجام دهید	بهره وری – کارها را درست انجام دهید		اکتشاف – به شیوههای جدید بر چیزهای جدید تأثیر بگذارید
شیوه روابط خارجی	انجام معاملات	مشورت کرده و ارتباط برقرار کنید		همکاری و تبادل
چگونگی اداره کردن	یک بوروکراسی را اداره کنید	مدیریت یک کسب و کار		رهبری کارکنان دانش محور
ساختار
مدل سازمانی	خدمات مدنی	تجاری و غیر انتفاعی		بنیاد یا مرکز “تحقیق و توسعه”
شیوه سازمان دهی فعالیتها	بخشها	فرآیندها		پروژهها
چارچوب شغلی	مسیرهای شغلی انتظارات مادامالعمر در همه زمینهها	مشاغل مادامالعمر در حوزههای اصلی، سایر قراردادها		قراردادها و انتظارات شغلی متفاوت است
نوع پاداش	مقیاسهای حقوق و دستمزد مبتنی بر زمان به علاوه مزایای عمده متفرقه	بستههای ” هزینه کل کارفرما”		بستههای انعطاف پذیر متناسب با مسیرهای فردی
مدیریت
سبک غالب تعامل داخلی	اداره، از طریق سلسله مراتب	مدیریت، از طریق مذاکره		رهبری، از طریق تسهیل امور
نوع تصمیم اصلی	کنترل کیفیت	چگونه کارها را انجام دهیم		چه کارهایی باید انجام شود
چگونه مدیریت بیشترین ارزش را اضافه می کند	بررسی و نظارت	برنامه ریزی و تضمین کیفیت		حمایت مالی و هدایت
کارکنان
نوع حرفه ای	کلیت گرایان	متخصصان		مشارکت کنندگان
“صلاحیت” برای مشارکت مستقیم	رتبه فردی	نقش فردی		توانایی فردی
نوع رسانه برای مشارکت مستقیم	یادداشتها و مقالات	جلسات منظم یا ویژه		انجمنهای غیر رسمی، نامه الکترونیکی، اینترانت

ابتدا عملکردهای آینده را روشن کنید. تمام کارهایی که تاکنون انجام شده است را لیست کنید. آنها را به صورت زیرطبقه بندی نمایید:

عملکردهای اصلی در توسعه اقتصادی قابل پیش بینی و پایدار است.
عملکردهای مکمل که منطق خاصی در رابطه با کارکردهای اصلی دارند؛
عملکردهای کمکی (شاید حتی نامربوط) که ممکن است منشأ تاریخی داشته باشند و فقط باید به طور موقت توسط بانک مرکزی انجام شود.

کارکردهای پشتیبانی داخلی دقیقا در راستای حمایت از وظایف و مسؤولیتهای بخش خارجی عمل می نمایند و بنابراین بایستی کاملا بر اساس مبانی و اصول حفظ ارزش پول، مدیریت ریسک و سرمایه گذاری طراحی و تدوین شوند.

تمرکز اصلی

پس از احصای وظایف و مسؤولیتهای جاری بانک مرکزی بایستی بر اقتدار بانک مرکزی و تداوم آن تاکید داشت که معمولا از طریق وضع قوانین مناسب حاصل میشود. عملکردهای مکمل سخت تر هستند. سؤالهای جستجو درباره دلیل و چگونگی مشارکت بانک مرکزی و نوع و میزان بهینه منابع برای سرمایه گذاری را جویا شوید. اگر هیچ دلیل منطقی برای عملکرد بانک مرکزی وجود نداشته باشد، پس نباید اقدامی صورت گیرد. تصمیمگیری درباره عملکردهای کمکی و نامربوط در اصل آسان است – به سادگی خود را از شر آنها خلاص کنید. اما واقع گرایی لازم است. تمام جوانب موضوع را در نظر بگیرید و مسیری را برای قطع یا انتقال عملکرد برنامه ریزی کنید. در ضمن مشخص کنید که بانک مرکزی در این مدت به چه منابعی برای انجام بهینه عملکردش نیاز دارد. اندیشه واگذاری برخی از کارکردهای پشتیبانی داخلی بانکهای مرکزی هم میتواند مد نظر قرار گیرد. سایر عملکردهای پشتیبانی مانند فناوری اطلاعات و مدیریت منابع انسانی به عنوان بخشی از آینده باقی خواهند ماند، اما نحوه عملکرد و تأمین منابع ممکن است نیاز به تغییر داشته باشد.

با شفاف سازی عملکردهای آینده، ترسیم ساختار سازمان ممکن است آسان به نظر برسد. خروجیهای مورد نیاز برای هر عملکرد را شناسایی کنید و فعالیتهای گروهی زیر را به دقت مد نظر قرار دهید:

تحقیق و تحلیل اقتصادی؛
معاملات و بازار ارتباطات مالی؛
عملیاتی مانند بانکداری، ارز و تسویه حساب؛
تدوین و اجرای مقررات؛
خدمات پشتیبانی (از انواع مختلف)
اطمینان داخلی و حسابرسی.

سؤالات دشوار

سایر موضوعات طراحی ممکن است از اهمیت ویژهای برای بانکهای مرکزی برخوردار باشد و این موارد در ادامه، مورد بحث قرار میگیرد:

حاکمیت: قلمرو حاکمیت در بانک مرکزی فقط مربوط به فرایندهای رسمی مانند مدیریت ریسک، حسابرسی و گزارش دهی به خارج نیست. دولت همچنین باید کار در چارچوب سازمان را مد نظر قرار دهد تا بتواند خروجیهای اصلی را به طرفهای خارجی ارائه دهد. بنابراین، گروه مدیریت ارشد چگونه باید با مدیریت ارشد تعامل داشته باشد: به صورت گروه «هیأت مدیره تمام وقت» یا «اعضای هیأت مدیره اجرایی» اگر بانک مرکزی دارای هیأت مدیره غیر اجرایی باشد، چه میشود؟ فرآیندهای مربوط به پیوند و تمایز مسؤولیتهای مدیریتی به توجه دقیق نیاز دارند.

مسؤولیتهای برتر مدیریت: اگر مسؤولیت های افراد در مدیریت عالی از نظر ادارات تعریف شده باشد، برای مدیران بخش آسان خواهد بود که «تصمیم گیریهای عملیاتی را به سمت رأس سازمان واگذار کنند» تا این که مسؤولیت پذیر باشند. آیا مدیریت ارشد به جای ارزش افزوده، با مسؤولیتهای عملکردی و حمایت از طرحهای استراتژیک نوآورانه میانهای دارد؟

هماهنگی شرکت: ممکن است برخی از جنبههای مدیریت مرکزی همچون نقش «دبیر شرکت» یا «دفتر هیأت عامل» مورد نیاز باشد. اما این موضوع از بعد حاکمیتی میتواند به خلق یک مرکز قدرت جایگزین تبدیل شود که مسؤولیتهای دپارتمان را تضعیف میکند. باید مشخص شود دامنه این جنبهها چه قدر است.

رتبه یا نقش: به طور سنتی، مشاغل مدیریتی دارای ردههای خاصی بوده اند. سیستمهای مبتنی بر رتبه دارای مزایایی مانند سلسله مراتب روشن و چرخش آسان تر مدیران هستند اما این سیستمها همچنین مشکلاتی را ایجاد میکنند. مدیران برای توجیه درجه بالاتر، برای خود امپراتوریهایی بنا میکنند و ساختارها تکه تکه میشوند. در دنیای تخصصی تر که سلسله مراتب به تدریج کم رنگ میشود، سیستمهای مبتنی بر نقش که به طور جداگانه هر کار را تعریف، ارزیابی کرده و به کارها پاداش میدهند، ممکن است نتایج بهتری کسب کنند.

مشاغل فنی: اغلب اوقات‌، عواملی همچون وضعیت و پاداش افراد فنی را به مدیران ضعیفی تبدیل میکند. ساختارهای سازمانی باید مسیرهای شغلی ارزشمندی را نه تنها برای مدیران ماهر، بلکه برای کارمندان ارشد که میتوانند از راههای دیگر مؤثرتر باشند، فراهم آورد.

شعب: آیا آنها مورد نیاز هستند؟ چه کارکردهایی باید انجام دهند؟ چقدر باید استقلال داشته باشند؟ چه کسی باید بر آنها نظارت داشته باشد و چگونه؟

اکنون مدیریت کنید

مدیریت یک هنر و صنعت است – ترکیبی از علم و هنر. یک مدیریت موفقیت آمیز باید سیستمهای مدیریت خوب را با فرهنگ داخلی به خوبی تلفیق کند. به عنوان مثال، حتی سیستمهای‌ عالی مدیریت اطلاعاتی نیز در فرهنگی که به اهمیت عمل به اطلاعات دریافتی تأکید نمیکنند، به موفقیت کمی دست مییابند. این که طراحی سیستمها و فرهنگ سازمانی چگونه باید مورد تشویق قرار گیرد، سؤالات عملی است. این موارد باید با ویژگیهای خاص بانک مرکزی و شرایط محلی تنظیم شود. اقتباس کردن نباید شعار باشد. (یک بانک مرکزی که سیستمهای مدیریت عملکردی را که برای تولید کنندگان آمریکای شمالی طراحی شده است را مد نظر قرار داد، با نتایج قابل پیش بینی ضعیفی روبرو شده است.)

چارچوب برنامه ریزی و مدیریت بانک مرکزی باید شامل موارد زیر باشد:

یک دیدگاه وسیع یا مقصد استراتژیک را مشخص میکند.
یک برنامه استراتژیک با افق 3 – 5 ساله، که بودجه را نیز در برگیرد.
برنامهها و بودجههای سالانه ناشی از برنامه استراتژیک (و بودجه)، برای کل بانک مرکزی و برای بخشهای فردی.
سیستمهایی برای برنامهریزی و مدیریت پروژههای اداری و بین بخشی
ارزیابی عملکرد و برنامههای توسعه برای افراد.

تمرکز مدیریت ارشد

مدیریت ارشد بانک باید مسؤولیت جمعی تصمیم گیریهای مدیریتی در سطح بانک را بر عهده گیرد. برای بسیاری از مدیران ارشد، رویکرد مدیریت «دوره سوم» ممکن است در ابتدا ناآشنا و چالش برانگیز به نظر برسد. به عنوان مثال، آنها باید اهداف خود را برای دریافت کمتر کارها به شکل کاغذی و تصمیم گیریهای بسیارمهم تر استوار سازند.

کلیه مدیران ارشد باید با دو عملکرد اصلی پشتیبانی فناوری اطلاعات و مدیریت منابع انسانی آشنا شوند. بانکهای مرکزی دامنه وسیعی از فعالیتها را پوشش میدهند، بنابراین بعید نیست بتوان با موفقیت از سیستمها و فرهنگی مختلف استفاده کرد. بین اصول مشترک در سازمان و رویکردهای فردی که پاسخگوی نیازهای مختلف هستند، تنشی وجود خواهد داشت. سیستمها میتوانند به سرعت تغییر کنند اما فرهنگ پایدار است. بانکهای مرکزی دامنه وسیعی از فعالیتها را پوشش میدهند. بنابراین، بعید نیست بتوان با موفقیت از سیستمها و فرهنگهای مختلف استفاده کرد. بین اصول مشترک در سازمان و رویکردهای فردی که پاسخگوی نیازهای مختلف هستند، تنشی وجود خواهد داشت. سیستمها میتوانند به سرعت تغییر کنند اما فرهنگ پایدار است. فرهنگ سازمانی را در درجه اول به چنگ میآورند و الزاماً آموزش داده می‌شود. هرگونه تغییر فرهنگ مورد نیاز زمان، رهبری و تعهد پایدار را طلب میکند.

مدیریت بانک مرکزی قرن بیست و یکم عمدتاً روشی برای برنامهریزی و مدیریت تغییرات داخلی است. مدیریت تغییر به طور طبیعی در لیست اولویتهای اغلب بانکداران مرکزی جایی ندارد چون اغلب مقوله به تعویق انداختن یا به حداقل رساندن تغییر درونی، وسوسه انگیز است و به جای آن، بیشتر به چالشهای بیرونی تمرکز میکنند.

مسیر تغییر

چالشهای خارجی و تغییر داخلی معمولاً به هم وابسته هستند. عدم موفقیت در تغییرات داخلی احتمالاً عواقب جدی بر عملکرد سازمان خواهد داشت. تغییر درونی پیشرو میتواند برای بانکداران مرکزی کار دشواری باشد. آنهایی که با «درون سازمان» اخت گرفتهاند نمیتوانند به راحتی از آن تفکر خارج شوند تا بتوانند تغییرات مؤثر را برنامه ریزی کنند. ویژگیهای رایج بانکدار مرکزی مانند تفکر «اشتباه بدون اشتباه»، تجزیه و تحلیل جامع و اولویت برای بازههای زمانی طولانی تر ممکن است در مدیریت تغییر کارایی داشته باشد.

اما استفاده گسترده از تکنیکهای مدیریت تغییر و منابع به صورت واردات لزوماً عملکرد مطلوبی نخواهد داشت. ویژگیهای منحصر به فرد بانکداری مرکزی میتواند تفکر ساده گرایانه را به هم بریزد و در نهایت، تنها خودیها میتوانند تغییرات پایدار را پیاده سازی کنند. احتمالاً رویکرد مطلوب، استفاده از منابع داخلی عمدتاً با پشتیبانی متخصص خارجی خواهد بود.

رویارویی با تغییرات

هر برنامه تغییر منحصر به فرد خواهد بود، اما مراحل و خصوصیات مشترک را میتوان شناسایی کرد.

برای ایجاد تغییر موفقیت آمیز:

یک برنامه تغییرمد نظر قرار داده و به درستی امکان اجرای آن را فراهم آورید.
تفکر تازه «صفر پایه» را اعمال کنید.
ایجاد یک مورد قانع کننده برای تغییر، با تمرکز بر رهبری و ارزشها.
برقراری ارتباط، برقراری ارتباط، برقراری ارتباط ؛
تا آنجا که ممکن است «خرید» کنید (اما به کسی اجازه وتو برای تغییر ندهید.)
ایجاد یک برنامه تغییر که شامل برد سریع باشد.
در صورت لزوم در مورد جزئیات سازش کنید اما هرگز در مورد اصول یا دستورالعملهای کلیدی هرگز کوتاه نیایید.
از مشوقها استفاده کنید چون این موضوع به خنثی سازی مقاومتها کمک میکند.
آن را ساده نگه دارید.
بر نتایج متمرکز شوید.
تأثیر تغییر را اندازه گیری کنید.

این نوشتار به این نکته واقف است که شهرت و نفوذ بانکهای مرکزی نه فقط نشان دهنده توانایی فنی آنهاست بلکه به طور فزایندهای منعکس کننده چگونگی رهبری و مدیریت تغییر آنها نیز میباشد. بانکهای مرکزی به نسبت بیشتر از آزادی بینظیری در زمینه برنامهریزی و مدیریت موفقیت آمیز برخوردارند. آنها میتوانند از این آزادی برای تبدیل شدن به نهادهای پیشرو و نمونه، به سود خودشان و برای منافع دیگران استفاده کنند. برای به دست آوردن استقلال و احترام بیشتر، بانکهای مرکزی باید تغییر را تحمل کنند. معنای در آغوش گرفتن تغییر چیزی فراتر از آن است که فقط نسبت به تغییر واکنش نشان دهید یا در صورت لزوم آن را بپذیرید.

رویارویی با تغییر یعنی «نزدیک شدن به بازی» با نزدیک شدن به تغییر درونی با اشتیاق و حرفهای بودنهای مرکزی خواهند توانست کار فنی و حرفهای خود را انجام دهند.

مقالات مرتبط:

مجله اقتصادی، بین المللی، تحلیلی