اجازه ندهید قدرت شما را فاسد کند
جولی باتیلانا و تیزیانا کاسیارو
همین طور که خانم دکتر ورا کوردیرو[1]در بیمارستان عمومی شلوغ لاگوآ[2] ریودوژانیرو از کودکان محروم مراقبت می کرد، عصبانیتش بیشتر می شد از این که بسیاری از بیماران وی به دلیل نداشتن وعده های غذایی منظم و شرایط بهداشتی [مطلوب] محکوم به مرگ بودند [و در همان حال] بیماری هایی به آسانی در بیمارستان های خصوصی به خاطر رفاه درمان می شدند. به همین خاطر او در سال 1991 یک موسسه غیرانتفاعی بنام “مرکز بهداشت کودکان برزیل” [3] تاسیس کرد تا با ارائه مراقبت های پزشکی مورد نیاز کودکان و حمایت از خانواده های آسیب پذیر، دور فقر را بشکند. کوردیرو در ابتدا به بودجه شخصی و کمک خانواده و دوستان متکی بود، اما به مرور زمان متوجه شد که باید به دنبال جلب حمایت ثروتمندان و قدرتمندان ریو باشد.
اگرچه خود او به قدرت بی علاقه بود- حتی تا حدی توسط مراکز قدرت کنار زده شد- اما سخت تلاش کرد تا توجه خیرین خصوصی، مقامات دولتی، رسانه ها و مردم را به خود جلب کند. سازمان غیردولتی او (از زمانی که به موسسۀ دارا[4] تغییر نام داد) به یکی از موفق ترین سازمان های غیرانتفاعی کشور تبدیل شد. [از این زمان به بعد بود که] سیل تمجیدها و تقدیر ها به سویش سرازیر شد. کوردیرو در طول مسیر متوجه شد که با قدرت راحت تر کنار آمده است. او ارتباطات ملی و بین المللی خوبی داشت و اغلب در مجمع جهانی اقتصاد و دیگر کنفرانس های معتبر سخنرانی می کرد. اما به تدریج بازخوردهای نگران کننده از ناحیۀ افراد نزدیک شروع شد. همکارانش شکایت داشتند که او دائم حرف آن ها را قطع می کند و به ایده های آن ها بی احترامی می کند. دختر بزرگسالش از این که او اکنون به مراسم اهدای جوایز و دیگر رویدادهای مهم اهمیت زیادی می دهد، تعجب می کرد. کوردیرو متوجه شد که غرق شدن در قدرت او را تغییر داده است. این که یک بار مراقب قدرت باشید دلیل نمی شود که برای همیشه از سوء استفاده از آن مصون بمانید. همه ما مستعد اثرات مست کننده قدرت هستیم. گرچه قدرت برای انجام مسؤولیت و پیش بردن تغییر ضروری است، اما رهبران را در برابر دو تله، آسیب پذیر می کند که نه تنها می تواند اثربخشی آن ها را بتدریج از بین ببرد بلکه به کارایی تیم آن ها نیز آسیب برساند. ما به مدت دو دهه کلاس های نزدیک به مفهوم قدرت را مطالعه و تدریس کرده و با بیش از صد نفر در پنج قاره در مورد نحوه دستیابی و تمرین قدرت مصاحبه کرده ایم. در این مقاله راهکارهایی را برای تشخیص مشکلات قدرت همانطور که نهایتا ورا کوردیرو ارائه داد و نحوۀ اجتناب از آن ها پیشنهاد می دهیم.
گرچه قدرت برای انجام مسؤولیت و پیش بردن تغییر ضروری است، اما رهبران را در برابر دو تله، آسیب پذیر می کند که نه تنها می تواند اثربخشی آن ها را به تدریج از بین ببرد بلکه به کارایی تیم آن ها نیز آسیب برساند.
خطرات غرور و خود محوری- مخاطرات خودبینی و اعتماد به نفس بیش از حد که می تواند با قدرت همراه باشد- به خوبی مستند شده است. در یک مطالعه از تعدادی از شرکت کنندگان خواسته شد درباره زمانی که احساس قدرت می کردند و از تعدادی دیگر درباره زمانی که احساس ناتوانی می کردند، بنویسند. سپس به همه یک طاس داده شد که برای پیش بینی صحیح نتیجه یک جایزه پیشنهاد می کرد و از آن ها پرسیدند آیا می خواهند خودشان طاس را بیندازند یا آزمایش کننده این کار را انجام دهد. تمام شرکت کنندگانی که درباره احساس قدرت نوشته بودند پاسخ دادند که می خواهند خودشان طاس بریزند. در حالی که تنها 58 درصد از کسانی که در مورد احساس ناتوانی نوشته بودند پاسخ دادند که میخواهند خودشان این کار را بکنند. به یاد آوردن یک تجربه قدرت به سادگی می تواند افراد را بر آن دارد تا توانایی های خود را بیش از حد تخمین بزنند، در حدی که حتی فکر کنند می توانند بر روی یک طاس که معلوم نیست چگونه می نشیند تأثیر بگذارند. اگر فکر کردن به قدرت برای چند دقیقه می تواند این کار را انجام دهد، پیامدهای داشتن قدرت یا یک موقعیت مهم برای سال ها را تصور کنید. بنابراین جای تعجب نیست که مطالعات دربارۀ یک مدیرعامل نشان دهندۀ غرور فراوان باشد. تحقیقات نشان می دهد مدیران ارشد که موفقیت را تجربه کرده اند و به خاطر آن مورد ستایش قرار گرفته اند، آنقدر از اعتماد به نفس سرشارند که برای خریدها حق بیمه بسیار زیادی پرداخت می کنند، به ویژه هنگامی که هیأت مدیره حواسشان خیلی جمع نباشد. هرچه میزان غرور مدیرعامل و حق بیمه خرید بیشتر باشد، ضرر سهامداران بیشتر می شود. اگر قدرت وارد مغز شما شد، همه بازنده اند.
روانشناسان دیو سندفورد تأثیر حتی مختصر تأمل بر قدرت فرد را نسبت به قدرت سایرین مستند کرده اند. در یک مطالعه محققان از شرکت کنندگان خواسته بودند که در مورد کسانی که دارای بیشترین ثروت و اعتبار در ایالات متحده هستند یا کسانی که دارای کمترین ثروت و اعتبار هستند فکر کنند و سپس احساس خود را در یک فرم پلکانی مشخص کنند. اعلام نظر در مورد قدرتمندترین افراد، شرکت کنندگان را واداشت که [در مقابل آن ها] تا حدودی احساس ناتوانی کنند و خودشان را در فرم پلکانی در موضع پایین تر قرار دهند، در حالی که به هنگام اعلام نظر در مورد کم قدرت ترین آن ها خودشان را در مقام بالاتر دیدند. سپس شرکت کنندگان در معرض آزمون معروف “خواندن ذهن در چشم” قرار گرفتند که میزان همدلی افراد را از طریق تشخیص حالات عاطفی دیگران از روی عکس چشمان آنان می سنجد. در این آزمون کسانی که تصور می شد خود را دارای رتبه بالا می دانند، دقتشان بسیار کمتر بود، چون احساس قدرت باعث می شد آن ها کمتر به احساسات دیگران توجه کنند. این بیگانگی اغلب در مدیرانی دیده می شود که درک ضعیفی از روابط بین زیردستان خود دارند.
هرچه میزان غرور مدیرعامل و حق بیمه خرید بیشتر باشد، ضرر سهامداران بیشتر می شود. اگر قدرت وارد مغز شما شد، همه بازنده اند.
تحقیقات نشان می دهد که توانایی شناخت روابط درون سازمانی، یک منبع قدرت است – اما به طور متناقض، به میزانی که افراد قدرتمندتر می شوند، احتمال درک دقیق آنان از منافع شبکه های تحت نظرشان کاهش می یابد. این به دلیل خود محوری ناشی از قدرت است: افرادی که در رأس هستند مایلند توجه کمتری به زیردستانشان داشته باشند و قادر نیستند برای شناخت دقیق روابط حاکم بر شبکه های زیر نظرشان خود را به زحمت بیندازند. “ندیدن” افرادی که تحت رهبری شما هستند، اثر بخشی آن ها را کاهش می دهد. شما نمی توانید همکارانی را که نمی شناسید هدایت کنید – و افراد نیز اگر متوجه شوند که شما از آن ها جدا شده اید و علاقه ای به آن ها ندارید، انگیزه ندارند یا نمی توانند بهترین تلاش خود را انجام دهند. ممکن است بتوانید در کوتاه مدت پیشرفت کنید، اما در نهایت عملکرد آن ها آسیب می بیند و رهبری شما زیر سوال می رود. رهبران برای اعمال موثر قدرت و اجتناب از مشکلات آن، باید فروتنی را به عنوان پادزهر غرور، و همدلی را به عنوان پادزهر خودمحوری، در خود تقویت کنند. این ویژگی ها آمادگی لازم را برای یادگیری و نوع دوستی به عنوان کلیدهای استفاده از قدرت برای یک هدف جمعی که فراتر از منافع شخصی است، افزایش می دهد.
تقویت فروتنی – فروتنی به معنای رهایی از غرور یا تکبر- مستلزم داشتن درک دقیق از توانایی ها، دستاوردها و محدودیت های خود است. لازم است چند مرحله طی شود تا آن را به خود و تیم خود القا کنید. گفتنِ “نمی دانم” را بپذیرید، حتی کاری کنید که برایتان مطلوب باشد. پریسیلا لونا[5] نایب رئیس اجرائی در شرکت های لوبلوس -یک خرده فروشی مواد غذایی و داروخانه زنجیره ای کانادایی- در مورد آموزش دانشجویان داروسازی در اوایل کارش می گوید: “من همیشه به آن ها می گفتم هنگامی که بیمار می خواهد در مورد داروهای خود چیزی بداند، هرگز احساس نکنید که باید بلافاصله به او پاسخ دهید. اگر 100٪ پاسخ را می دانید، البته که می توانید جوابش را بدهید اما اگر صد در صد مطمئن نیستید به آن ها بگویید که در مورد سؤالشان تحقیق خواهید کرد. شما با نشان دادن تواضع و گفتنِ “نمی دانم” اعتبار و اعتماد ایجاد می کنید. “من هنوز این توصیه را به تیم هایم می کنم.“
آن ملکاهی[6] مدیرعامل زیراکس از سال 2001 تا 2009، از سوی همکارانش “استاد نمی دانم! ” لقب گرفت. او می گوید: ” آن ها واقعاً به شما اعتماد می کنند وقتی می پذیرید که چیزی نمی دانید.” رویکرد متواضعانه او فضایی برای دیگران ایجاد کرد تا تخصص خود را ارائه داده و متعهد شوند به این که شرکت مشکل دار او را بچرخانند (اداره کنند). تحقیقات تأیید می کند که وقتی یک رهبر از خود تواضع نشان می دهد، کیفیت مشارکت اعضای تیم بهبود می یابد، رضایت شغلی تأمین می شود، و تعامل و ابراز آمادگی برای یادگیری نیز افزایش می یابد. راه هایی برای مشارکت صادقانه ایجاد کنید.
وقتی تنها تعداد معدودی از اعضای تیم در اتخاذ تصمیم نهائی دخیل هستند، عموماً نمی توان پذیرفت که آن ها بهترین ها را می دانند (عقل کل هستند) و نیازی به شنیدن نظر دیگران ندارند. اما (واقعیت اینست که) حتی قوی ترین رهبران نیز همه پاسخ ها را ندارند. مطالعات نشان داده است که تعمیم حق صحبت کردن به همه اعضا به صورت نوبتی یکی از بهترین روش های پیش بینی عملکرد تیم است. ورا کوردیرو با درک این واقعیت که غرور سرآغاز لطمه زدن به رهبری [مدیریت] است، می دانست که باید تبعات منفی قدرت را مدیریت کند. بنابراین جلسات هفتگی تیم اجرایی خود را طوری تنظیم کرد که به همه افراد زمان یکسانی برای گزارش فعالیت ها و به اشتراک گذاری ایده ها و نگرانی ها اختصاص دهد. این امر موجب تقویت جامعیت و احساس مسئولیت مشترک شد. او همچنین متعهد شد که صحبت های همکارانش را قطع نکند و قبل از نشان دادن هر واکنشی به دقت به سخنانشان گوش دهد و از دیگران نیز همین را بخواهد. یک مدیر بانک که داوطلب خدمت در یک مدرسه داخل شهر یا سرپناه یک بی خانمان می شود، در مورد نقش اجتماعی مؤسسات مالی متفاوت فکر می کند. رهبران می توانند از طریق ایجاد کانال های رسمی افراد را به مشارکت گسترده تشویق و زمینه را برای همکاری صادقانۀ آنان فراهم کنند. بسیاری از شرکت ها این کار را از طرق مختلف نظیر “همه دست ها“[7]، “میکروفن باز“[8]، و “از من چیزی بپرسید” انجام می دهند. این کار از رأس هرم تیم رهبری شروع شده و تا سلسله مراتب پائین تعمیم پیدا می کند.
امیماه مندهرو[9]( مدیرعامل ویدا[10]، تریبون جهانی رابط بین طراحان و تولیدکنندگان تولید و فروش پوشاک و لوازم جانبی اوریجینال)، جلسات هفتگی “همه دست ها” را آغاز کرد. او در این جلسات مراقب بود رویکردی را الگو قرار دهد که مورد پذیرش همه باشد. او می گوید: “اگر من تنها کسی هستم که تصمیم می گیرد، ما فقط به اندازه شخص من خوب هستیم و این به اندازه کافی خوب نیست. مهم ترین چیز برای من این است که با کنجکاوی رهبری کنم و نه خودخواهی، و در مورد آنچه می دانم و آنچه نمی دانم شفاف باشم. من به دنبال پرسیدن سوالات و تلاش آگاهانه برای گوش دادن با دقت هستم و آموخته ام که واقعاً از تمام لحظاتی که ثابت می شود اشتباه می کنم و دیگران ایده های بهتری از من ارائه داده اند، هیجان زده شوم. قدرت، در شناخت محدودیت های خود و توانمندسازی دیگران است.“
رهبران برای اعمال موثر قدرت و اجتناب از مشکلات آن، باید فروتنی را به عنوان پادزهر غرور، و همدلی را به عنوان پادزهر خودمحوری، در خود تقویت کنند
برخی از رهبران کانال های شخصی ایجاد می کنند تا از طریق آن مستقیماً صحبت های همکارانشان را دریافت کنند. تریسی آبل[11]، مسئول عملیات و بازنشستگی در طرح بازنشستگی معلمان انتاریو، یک “شورای فرهنگی” متشکل از 12 نفر از اعضای تیم ایجاد کرده که به آن ها اعتماد زیادی دارد. وظیفه آن ها این است که به او بازخورد صریح بدهند، هیچ مانعی وجود ندارد. آن ها اگر از آنچه که او گفته یا کاری که کرده خوششان نیاید بدون رو در بایستی به او می گویند و در واقع به عنوان پژواک ایده های او عمل می کنند. به قول ابل: “این بسیار ارزشمند است. شما را ثابت نگه می دارد.” گاهی اوقات فرصت هایی برای بازخورد صادقانه به صورت ارگانیک ظاهر می شود و بهترین رهبران از آن ها استقبال می کنند. سیاران هایس[12] پس از این که مدیرعامل شورای شهرستان سلیگو[13]( ایرلند) شد، همین کار را کرد. در حالی که در اطراف دفاتر نشان داده می شد، به او گفتند در گذشته یک میز خاص در غذاخوری گذاشته بودند که به میز مخصوص معروف بود چون کسانی که آنجا می نشستند- ترکیبی از مدیران ارشد و میانی و کارکنان فنی- نظرات خود را در مورد همه کس و همه چیز به اشتراک می گذاشتند. هایس می گوید: “من آن را به عنوان میز خودم تعیین کردم- طبق انتظار، هرکس پشت آن می نشست، اندازه واقعی اش مشخص می شد، از جمله خود من. “یک فضای بی عیب همراه با احساس امنیت شغلی و در عین حال گوش به زنگ همه اخبار و تحولات پیرامونی.“
یادآورهای قابل مشاهده ایجاد کنید مبنی بر اینکه موفقیت زودگذر است. مورخان نوشته اند که در پشت هر ژنرال پیروز رومی که سوار بر اسب طول خیابان ها را می پیماید، برده ای ایستاده است که زیر لب نجوا می کند: “به یاد داشته باش که تو یک انسان هستی.”[14] هیچ چیز به اندازه عبارت “همۀ ما می میریم“[15] توهم عدم لغزش را تعدیل نمی کند. تلنگری برای گوشزد کردن ناپایداری حیات. آندریا وان لیوون[16] ، مدیر بازاریابی در فیس بوک و اینستاگرام کانادا، به ما گفت که چگونه فیس بوک کارکنان خود را به یاد گذرا بودن موفقیت می اندازد. دفتر مرکزی آن در ساختمان سان میکرو سیستم سابق واقع شده است، اما به جای جایگزین کردن یک تابلوی ایستاده جلوی درب ورودی، شرکت به سادگی تابلوی قبلی را برگرداند و نام فیس بوک را در پشت آن نصب کرد. وان لیوون می گوید حالا هر وقت یک نفر چرخی دور این مجموعه می زند، این تابلو و پشت آن را می بیند. مثلی است که می گویند: “این که امروز خوب کار می کنی دلیل نمیشه که فردا هم اینجا پیدات بشه. او می افزاید: وقتی شخصی دیدگاه متفاوتی ارائه می دهد، کارمندان ترغیب می شوند از خود بپرسند ” اگر درست بگه چی؟” – یک یادآوری ساده و مؤثر مبنی بر این که دیگران هم چیزی برای ارائه دارند.
بسنجید و به تواضع پاداش دهید. اگر می خواهید تواضع خود را افزایش دهید، باید آن را بسنجید. با این حال ارزیابی شما از میزان تواضع خودتان قابل اعتماد نیست. کسی که بیش از حد اعتماد به نفس دارد، ادعا می کند که “من فروتن ترین فردی هستم که می توانید ملاقات کنید”، در حالی که شخصی که واقعاً متواضع است به احتمال زیاد می گوید: “من سعی می کنم متواضع بمانم، اما اغلب شکست می خورم.” برای به دست آوردن تصویری واقعی از این که آیا متواضع هستید یا نه، از همکاران خود بخواهید تا صادقانه شما را ارزیابی کنند. (برای راهنمایی در مورد معیارهای خاصی که می تواند در نظر گرفته شود، به حاشیۀ مطلب” آیا شما فروتن هستید؟” مراجعه کنید.
مثلی است که می گویند:”این که امروز خوب کار می کنی دلیل نمیشه که فردا هم اینجا پیدات بشه.
آیا شما فروتن هستید؟ برادلی اوونز[17]، مایکل جانسون[18] و ترنس میچل[19] ارزیابی زیر را برای … تقویت همدلی انجام داده اند. روانشناسان نشان داده اند که مردم خود را یا جدا از دیگران و مستقل از یکدیگر و یا متصل و وابسته به یکدیگر می دانند. جای تعجب نیست که دیدگاه اخیر الهام بخش همدلی و همکاری بیشتری است – پادزهرهایی برای تکبر و خودخواهی که قدرت می تواند به ارمغان بیاورد. همدلی را می توان با مداخلات ساده تشویق کرد، مانند این که فرد هنگام خواندن داستانی که حاوی ضمایر مستقل (من، خودم) است ضمایر وابسته (ما ، خودمان) را جایگزین کند. رهبران جدید تمایل به خود محوری دارند. آن ها اغلب احساس می کنند که چیزهای زیادی برای اثبات دارند و این توجه آن ها را به درون جلب می کند. این [احساس] چنانچه در آنان کُند یا متوقف نشود، به تدریج خود را مرتبط با نهادهای بزرگتر تصور می کنند: شرکت، جامعه و کشور و در نهایت بشریت و کره زمین. این حس وابستگی متقابل موجب بسط همدلی در آنان و مآلا توانایی درک و اشتراک احساس با دیگران می شود. ورا کوردیرو به مدیتیشن روی آورد تا بتواند با میل خودمحوری مقابله کند. او به ما گفت که ایجاد یک تمرین منظم “به من کمک کرد تا نسبت به کارکنان خود و خانواده هایی که سازمان غیردولتی ما به آن ها خدمت می کند همدلی بیشتری داشته باشم و اولویت مأموریت اجتماعی سازمان ما را به من یادآوری کند.” کوردیرو با برقرارکردن ارتباط بین همدلی و رسالت سازمانش، گامی اساسی در مسیر توسعه محورِ اِعمال خردمندانه قدرت برداشت: استقبال از به رسمیت شناختن این نکته که همه ما بخشی از یک خانواده انسانی هستیم.
اقدامات زیر می تواند همدلی را در شما و تیم تان تقویت کند. خود را در کارهای دیگران غرق کنید. هرچه بیشتر بتوانید خود را در وجود شخص دیگر ببینید، احساس همدلی بیشتری خواهید داشت. مدیری که زمانی شغل ابتدایی داشته و در مرحلۀ آشنا شدن با کارگران سطح پایین بوده، قدر مشارکت پرسنل خط مقدم را بیشتر از همکارانی می داند که کارشان را با پست متوسط شروع کرده و تنها جرأت دارند برای ناهارهای کاری با مشتریان و سرمایه گذاران با نفوذ از دفتر کارشان خارج شوند. اگر بیش از حد متواضع باشید چه؟ وقتی با زنان (و برخی از مردان) در نقش های مدیریتی صحبت می کنیم، آن ها اغلب نگرانی های کاملاً متفاوتی را مطرح می کنند: در مثل مناقشه نیست … فارغ التحصیلان تازه کار در شرکت بل کانادا هشت هفته را در مرکز تماس و پست های خرده فروشی می گذرانند تا بتوانند تجربه مسؤول خدمات به مشتریان و آمادگی برای نقش های مدیریتی آینده را بدست آورند. طرح بازنشستگی معلمان انتاریو دارای برنامه ای است بنام “به سفر بروید” که به موجب آن کارکنان می توانند به بخش دیگری از شرکت بروند و مدتی در آنجا کار کنند و سپس به پست معمول خود بازگردند. ما شرکت های اجتماعی در ایالات متحده و اروپا را مطالعه کرده ایم که در آن مددکاران اجتماعی و کارکنان فنی برای درک بهتر از کار دیگران پست هایشان را با هم عوض می کنند. کسب تجربه واقعی و دست اولِ شخص دیگر باعث ایجاد همدلی برای همکاران و قدردانی از نحوه ارتباط بخش های مختلف کسب و کار می شود و شرایطی را برای شکستن پوسته بیرونی مشاغل و ورود به آن و تقویت همکاری ایجاد می کند. از داستان سرایی برای شخصی کردن امور(فضای عاطفی ایجاد کردن) استفاده کنید. البته همیشه ممکن نیست که خود را در کار شخص دیگری غرق کنید. شنیدن داستان دیگران یک جایگزین قدرتمند است که به همین ترتیب باعث ایجاد همدلی می شود. با ایجاد فضا برای این قسم قصه گویی ها، سازمان ها می توانند به مردم کمک کنند تا از دیدگاه های خود فراتر روند.
جانیس اسمیت، نایب رئیس فروش داخلی “راجرز اسپرت اند میدیا“[20] به ما گفت که با برگزاری جلسات “بحث ایمن” در آغاز کووید -19 موجی از همدلی ایجاد شد و در جریان اعتراضات پس از قتل جورج فلوید ادامه یافت. او می گوید: “این ها افراد شجاعی هستند که دور هم جمع می شوند و تجربیات شخصی خود و داستان دردهای خود را با عمیق ترین تأثرات و شفافیت به اشتراک می گذارند.” وی گفت: “این جلسات، فضایی امن هستند که با اعتمادی که ایجاد می کنند نه تنها در مواقع نیاز شدید موجب آرامش خیال می شوند، بلکه عاملی بسیار قدرتمند در تغییر زندگی بشمار می روند. همکاران از همه سطوح و هر حوزۀ کسب و کار به این داستان ها گوش می دهند، می آموزند، آموزش می دهند، الهام می گیرند و افراد بهتری می شوند. این یک تغییر دهندۀ بازی [شرایط] در فرهنگ شرکت است. وابستگی متقابل در سیستم های سازمانی ایجاد می کند. شرکت ها همچنین می توانند با تزریق آگاهی در مورد وابستگی متقابل به سیستم های خود، با خودمحوری مبارزه کنند.
شرکت مایکروسافت رتبه بندی ها را از روند بررسی عملکرد خود حذف کرده و ارزیابی هایش را بر تشریک مساعی متمرکز کرده است. مدیران ابتدا از کارکنان می پرسند: “چگونه در موفقیت دیگران سهیم شدید؟” آن ها سپس می خواهند بدانند: “چگونه بر اساس کار، ایده ها و تلاش های دیگران به نتیجه رسیدید؟” در طول روند بازبینی، آن ها همچنین با سؤال “چه کار متفاوتی می توانستید انجام دهید؟” کارکنان را به عکس العمل تشویق کردند. این رویکرد نشان می دهد که کارکنان در خلاء کار نمی کنند، آن ها به یکدیگر نیاز دارند و اقدامات آن ها عواقبی برای همکارانشان دارد. در چنین سیستمی خود محور ماندن سخت است. دیو سندفورد از امواج قدرتمند دریاچه های بزرگ عکس می گیرد. هوای سرد قطب شمال که به سمت جبهه گرم از جنوب فشار می آورد شرایط طوفانی کاملی ایجاد می کند، بادهای شدید، موج هایی که می توانند به ارتفاع 20 تا 30 فوت برسند، و حتی غرق کشتی ها. در طول همه گیری کرونا، دیو سندفورد [به اتفاق] خانم مندرو مدیرعامل شرکت ویدا همراه با تیمش می خواستند آگاهی از وابستگی متقابل سازمانی را با جامعه و محیط زیست تقویت کنند. بر این اساس ویدا را به یک شرکت عام المنفعه تبدیل کردند-یک نهاد انتفاعی که اهداف قانونی تعریف شدۀ آن شامل ایجاد تأثیر مثبت بر کارگران، اجتماعات، جامعه و محیط زیست است. مندرو توضیح می دهد: “ما نمی خواهیم در جایی قرار بگیریم که مسئوولیت های اجتماعی خود را از دست بدهیم.” “این مسئله مربوط به توازن قدرت است. با تبدیل شدن به یک شرکت عام المنفعه، ما از لحاظ ساختاری و قانونی این مسؤولیت پذیری را ایجاد کرده ایم که هرگز از قدرت صرفاً برای سود سوء استفاده نکنیم. اگر من دیگر آنجا نباشم، [یا] اگر سرمایه گذار یا خریدار دیگری داشته باشیم، آن ها می دانند چه چیزی به دست می آورند: شرکتی با این میزان از پاسخگوئی و مسؤولیت.
از شرکت خود خارج شوید و وارد دنیای واقعی شوید. برای درک تأثیر خود بر دیگران و ایجاد همدلی با آن ها باید از محدوده شرکت خود خارج شوید و به جوامعی بروید که تجربه زندگی آن ها با تجربه شما عمیقا متفاوت است. این مشارکت شخصی برای زدودن خودشیفتگی و در معرض دید قرار دادنِ خود و اهداف تجاری تان، بسیار ارزشمند است. از طریق آخرین مقالات ما، برای دریافت نشریات مان در بارۀ رهبری و مدیریت افراد که یک بار در ماه ارائه می شود، آبونه شوید. آناند ماهیندرا[21]، رئیس مجتمع تجاری هندی گروه ماهیندرا، نیاز به چنین ارتباطاتی را درک می کند. مادرش که متعلق به طبقه متوسط بود، او را با شکی سازنده در مورد افرادی که برای کسب پول متولد شده اند (مانند پدرش) تربیت کرد. او اطمینان پیدا کرده بود که فرزندانش با افرادی بیرون از سالن های شیک [افراد عادی] که او آن ها را “نمک زمین” خوانده بود، ملاقات می کنند: کسانی که از سختی های زندگی آگاهند و آن را با دست خود ساخته اند. او ماهیندرا را به جای این که به یکی از مؤسسات خصوصی بفرستد که معمولاً فرزندان طبقه نخبه در آن ثبت نام می کنند، به مدرسۀ دولتی فرستاد که در آن کودکانی با سابقه هایی بسیار متفاوت با سوابق ماهیندرا در آنجا حضور داشتند. او به ما گفت اضطراب همراه با مزیت که این کار به او القاء کرد باعث شد تا ماهیندرا در ابتدا از شغل خانوادگی اش فاصله بگیرد. فقط بعدها هنگامی که خانواده اش به او احتیاج داشتند، به این شرکت پیوست، یعنی زمانی که حساسیتش در مورد مخاطرات آن مزیت به یک نقطه قوت مهم تبدیل شد. او می گوید: “من به این نتیجه رسیدم که شاید بهترین راه برای اعمال قدرت، و مسؤولانه ترین راه آن، داشتن یک اضطراب بسیار سازنده با آن است.” ارتباط با جهان به طور عام کلید ایجاد چنین اضطرابی است. ما تأثیر مثبت تعامل با دنیای واقعی را در جوانان و مدیران سرد و گرم چشیده مشاهده کرده ایم. یک دانشجوی دانشگاه از یک خانواده مرفه که در تابستان در یک رستوران فست فود مشغول به کار می شود، خواهد دانست منظور از قرار گرفتن در رده پایین سلسله مراتب چیست و تا حدودی به این درجه از بصیرت خواهد رسید که سختی زندگی با حداقل دستمزد را درک کند.
یک مدیر بانک که داوطلب خدمت در یک مدرسه داخل شهر یا سرپناه یک بی خانمان می شود، در مورد نقش اجتماعی موسسات مالی متفاوت فکر می کند. قد و موقعیت شما هر چه که باشد، [فرقی نمی کند]، تعامل با اجتماع اطرافتان است که به مقاومت شما در برابر خودمحوری کمک می کند. یک رابطه متعادل با قدرت به ندرت یک شبه ایجاد می شود. نهایتا، این احساسات ماست، نه فقط افکار ما که نقش آفرین هستند. و همان طور که ورا کوردیرو کشف کرد، حتی زمانی که ما برای یک هدف اصیل از قدرت استفاده می کنیم، در برابر اثرات نابود کننده آن آسیب پذیر می مانیم. اما با تقویت تواضع و همدلی و استفاده از ساختارهای سازمانی که ضامن تقسیم واقعی قدرت و پاسخگویی واقعی است، می توان از مشکلات دوگانه غرور و خودمحوری جلوگیری کرد. اما رهبرانی که از این توصیه پیروی کنند، به مرور زمان اثربخشی خود را افزایش داده و عملکردی غیر قابل انتظار و استثنایی از ناحیۀ تیم های خود دریافت می کنند. خانم تونی موریسون[22] رمان نویس و برنده جایزه نوبل، جمع بندی مختصری از چالش و فرصت دارد. او همیشه به شاگردانش می گفت: «اگر قدرتی دارید، وظیفه شما این است که شخص دیگری را قدرتمند کنید.»
ماخذ: مجله هاروارد بیزنس ریویو (سپتامبر- اکتبر 2021) دیو سندفورد
[1] – Vera Cordeiro
[2] – Lagoa
[3]– Associação Saúde Criança
[4] – Dara
[5] – Priscilla Luna
[6] – Anne Mulcahy
[7] – All Hands
[8] – Open Mic
[9]– Umaimah Mendhro
[10] – Vida
[11] – Tracy Abel
[12] -Ciarán Hayes
[13] – Sligo
[14] – Hominem te memento/ Remember that you are [but] a man
[15] – memento mori/ you have to die
[16] – Andrea Van Leeuwen
[17] – Bradley Owens
[18] – Michael Johnson
[19] – Terence Mitchell
[20] – Rogers Sports & Media
[21] Anand Mahindra –
[22] -Toni Morrison
